• 中国企业继续革命的动力在哪里?
  •     作者:中略咨询    浏览数:1352    时间:2017-9-6
  • 中略导读


           面对中国企业活下去、活得好、活得有价值这些真问题,中国企业家原有的“独门暗器”玩不转了,那么企业管理该往何处去?


           中国三位知名管理学者——彭剑锋、陈春花、施炜管理智慧三人行,以学者对未来的洞察给变革时代的企业做诊断指方向,引领中国企业“向生而生”。


    彭剑锋:企业家要有“真实领导力”,学会“革自己的命”


           从去年开始,中国企业界又是新一轮危机意识的爆发,不管大企业小企业,利润好的利润差的,全都有强烈的危机感。我觉得这真是件好事。危险之中才有大机遇。


    ➤“灰度时代”企业需要“革自己的命”


           今天中国企业的生存环境就像北京的天气一样,进入了“雾霾时代”。“雾霾时代”为“灰度时代”,“灰”最大的特征是“中间状态”,面临的情况复杂多元,混沌、看不清。灰度并不意味着不好,灰度本身也孕育着创新,尤其是跨界创新,孕育着生命力、融合,水至清则无鱼,灰度孕育着黎明前的黑暗。最近很多企业家问我对中国经济和中国企业怎么看,我还是乐观的,我认为灰度时代恰恰是新一轮商业模式创新期和企业产业整合期。劣币驱逐良币一直是中国商业面临的最大问题,只有死一大批烂企业,一批优秀企业才能脱颖而出。但是“雾霾时代”给企业家们造成了客观上的问题。


           首要的问题是找不到方向,路标没了。一位老板说,今天不知道谁是我们的朋友,谁是我们的敌人了。互联网时代一夜之间敌人变成朋友,朋友变成敌人,怎么个死法都不知道,活法就更不知道了。


           最严重的问题是中国企业和企业家进入中间状态。我归纳为“年龄不大不小,身体不好不坏,企业不上不下,贼心不多不少,管理水平不高不低”。


           论年龄,50后、60后这批企业家人到中年,就像马拉松跑到20公里时,身心疲惫,如果没有坚定的目标只能放弃。论企业规模,小嘛咱可以撤,大嘛千亿级暂时死不了,正是一批处于几十亿、百亿量级的企业,几千、几万名员工等着你吃饭呢,下不了贼船了。论管理,流程没建吗,建了,但流程冗长、复杂、折腾;制度没有吗,一大堆,可怎么优化真头疼。论持续奋斗,贼心还不多不少,想把企业做大,又想享受生活,其中最难的还不是老板,很多企业的高层管理者都成为亿万富翁,开始享受生活,不愿意持续奋斗。


           跨越“中间状态”,从优秀走向卓越,是一种断裂式的变化,所以它潜藏着各种危险——既有成功路径依赖,又面临很多矛盾挑战;既有转型升级的压力,又遭遇各种能力短板;既有了一定的资源积累,又要面临利益分配难题。更大的危险来自于,你不知道你最大的敌人、最大的障碍其实就是你自己,过去老板是革别人的命,今天企业做到一定程度,该革自己的命,革不动了。


    ➤“真实领导力”就是回归到普世的价值


           这个时候,企业家有革自己命的领导力,就能走出“中间状态”,就能赢。美国有一种管理理论——“真实领导力”,提出四大领导要素,我觉得这四点恰恰是中国企业家最缺的。


           第一是自我意识。变革时代,人最容易迷失自我,搞不清自己是谁,我的问题在哪。这个时代恰恰要回归本位,认识到自己是谁,内省自己的问题在什么地方。很多企业家提出的都是别人的问题,缺乏自我认知、自我批判的能力。


           第二是信息平衡处理能力。互联网时代信息对称后,最难处理的是利益相关方的平衡,因为信息越对称,利益矛盾越冲突。移动互联网时代,相关利益者全都摆到桌面上来了,比黑箱运作时更难。这时规则就无比重要了,而过去中国大多数老板是不讲规则的,个人没有融入组织,没有成为企业的企业家,还是把企业当成是个人的,个人凌驾于组织之上。


           第三是内在道德观的回归。什么是真实领导力,就是回归到企业家普世的价值立场上来。我研究中国企业史,很多成功者是言行不一致的人,老板治理企业有时候是一种政治运作方式,习惯于潜规则,习惯于忽悠员工。但到了互联网时代,老板必须做到言行一致,因为今天说假话的成本太高。所以想要真正赢得客户与员工的信赖,企业家必须坚守道德立场,运用道德的力量来管控企业。


           第四是关系要透明。关系透明则要求领导者跟客户、股东、员工之间等价值链上的各个相关者建立透明的关系,把机制制度放在阳光下,规则要透明,要明箱运作,而不要黑箱运作。


           总之,中国企业要有变革的责任担当。今天很多中国企业包括上市公司,我认为最大的问题是为资本增值而增值,追求投资效益,不愿忍受转型痛苦。你看鹰的重生就是典型的自我革命,把喙敲掉,自己拔自己的毛,很多企业家是不敢承受这种阵痛的。这时候企业家需要的是“置之死地而后生”的魄力和智慧。


    陈春花:企业要“向生而生”,组织和文化必须持续开放


           中国企业今天遇到最大的变化是环境的变化。但是只要努力应变的企业,都有生的机会。华为在变,格力在变,万科在变,万达在变,小米也在变,我为什么选择谈“向生而生”这个主题,就是因为今天企业不是在求发展、求机会,而是求生,求生的原动力比以往更加迫切。


           中国文化的特质也会使得中国企业一定有很强的生命力,因为中国文化不是内心评价,而是外部评价。虽然孔子非常希望“内圣”,但还不忘加上一个词“外王”,也就是说中国人不管内心如何成为圣贤,如果不拜为王者,也不会有人承认你成功。正是这种外部评价使得中国人很难真正“放下”。但这也正是其具有强烈求生欲望的原动力。


    ➤持续领先的企业要做好八个方面的设计


           企业本身是一个实际的存在体,企业肯定有生有死,但不会因为环境一变企业就死掉。保持持续、保持领先是企业的永恒挑战,从我个人研究来看,一个持续领先的企业一定是在以下八个方面做出很好的设计和安排:


           首先是成长性。成长性首先来源于外部,其次来源于行业,再次来源于员工的能力。今天外部环境变化使得企业成长性多变,但不管如何多变,企业肯定有成长性。


           第二是企业跟环境的匹配能力。


           第三是产品和技术。企业如果能一直遵循对产品和技术的理解,持续发展是没问题的。所有优秀企业在产品和技术上的投入都是足够的,而不能持续发展的企业,原因也在于对产品技术上投入不够。


           第四是领导者确实愿意革自己的命。任正非就是自我批判极强的人,现在张瑞敏也很让我佩服。那些能够自我批判的领导者,肯定可以带领企业持续前进。


           第五是治理结构。科学的治理结构是能够帮助企业保持生命周期的,而权威人格的企业家一个人决定企业生死,那企业肯定会死了。


           第六是价值链。典型讲就是房地产行业,最近住建部部长公开讲十年之内房地产不会出问题,为什么?房地产关乎一整条价值链,要倒整个价值链全倒。


           第七是全球化。


           第八就是创新。


    ➤持续开放的组织和文化有机会实现自我变革


           大企业“向生而生”,我认为在文化和组织变革上有两大优势:


           一是大企业有规模和基础做开放上的投入;二是大企业文化中都有一些优秀的基因,只是有时会把它忘了,当环境逼到它痛时,又会唤醒它的基因。你看IBM的文化基因并没变,还是那三句话:尊重个体、行动卓越、顾客至上,但为什么在郭士纳接手前濒于破产呢?就是把这个基因忘了,IBM能奇迹转型成功,就在于又唤回了这种文化基因。


           当然这取决于企业在组织和文化上愿不愿意革自己的命。但是一个企业能有机会革自己的命,本身就是一种优势,如果连革自己命的机会都没有就更糟。企业自我变革最难,所以我才说根子上的障碍是组织和文化,换言之,企业持续发展的障碍并不是外部,而是你自己,企业家说现在不知道敌人是谁,也不知道朋友是谁,其实敌人就是你自己。


           这个时代的特点就是这样,以前外部敌人很清楚,你知道怎么打他,怎么跨越,现在外部全是朋友,敌人变成了自己,你反而不清楚了,因为打自己最难。而且这个敌人还不仅是老板个人,还有整个组织的人,组织里每个人都要革自己的命,你说这有多难。


           一个比较乐观的理由是,企业发展到一定阶段,问题基本都出现在文化和组织上,绝对不是什么资金、技术、市场。如果问题出在文化和组织上,实际上就有机会了,如果你的组织和文化是持续开放的,就有机会实现自我变革。


    ➤企业利润的一个重要功能是为变革储备空间


           现在的外部环境有三大变化:


           第一,商业宗旨变了。以前的商业宗旨是企业提供更好的产品和服务,但现在商业宗旨的核心是解决顾客问题,就是怎么给顾客提供解决方案。宗旨的变化又带来一个问题,就是顾客能力变了,一方面因为互联网,今天的顾客拥有无限的信息,甚至比企业还多;另一方面,顾客有能力判断这些信息并作出选择。


           二,商业逻辑变了,过去是基于产品、企业立场,我们通常说如何理解行业运行规律,而今天的商业逻辑是基于消费者。所以我常常开玩笑讲,互联网时代最大的变化就是“成功是失败之母”,传统企业讲究成功经验要能复制,而今天所有互联网的成功都是对过去成功商业模式的颠覆。


           第三,跨界融合,每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。比如打车软件,你很难说它是传统的出租车行业。


           这种环境下,有几个概念就需要明确:首先是用户跟顾客的区别,用户必须免费,顾客是买单的,但企业必须得跟用户在一起,因为没有用户就不会有顾客。其次是融合,你不能独立发展,要跟别人融在一起。第三就是要很聚焦,只有聚焦才能带来很多新机会。


           前两天听一位老师介绍稻盛和夫讲京瓷,京瓷55年来从来没有亏损过,也从来没有裁员过,人家问稻盛你为啥能做到这一步,稻盛说京瓷储备的现金,足够让这家企业什么都不做,正常发工资24年。


           也就是说企业在变革时一定要有足够的回旋空间,如果当期经营压力不给这个回旋空间,变革是很难做的。中国企业在变革特别难的一点就是之前积累的盈利实际上是不够的,本来身处白热化竞争就导致利润空间不足,有钱的时候又把钱乱花掉。这一点中国的大企业和真正的跨国大企业还是有很大区别的,历史积淀还不够。


           你看日本企业也痛过,比如整个家电、汽车业,但它有利的一点是背后有商社,商社很清楚如何用资本和产业整合。日本商社跟西方投资公司、基金公司的最大不同点,是日本商社是基于做产业的,不是一个财务投资,这就使企业有机会和空间做调整。 


           而中国企业如果想变革升级,就必须承受转型中的亏损或失败。这一点我还是很欣赏06年的TCL,确实把转型的痛硬吞下来,然后硬转。所以一个企业要“向生而生”的话,就要抱着必活的信念,要对自己很多东西进行超越,就必须得承受转型巨痛。


           另外有必要指出,很多中国企业对利润的认识一定要扭转过来。利润很重要的一个功能不是为了行业第一,也不是为了赚很多钱,而是为了企业可持续发展做准备和投入。


    施炜:“一招制胜”玩不转了,企业文化要在开放中鉴别、比较、选择和融合中国企业今天发生的集体焦虑,需要放在一个更大的背景下去考量。


    ➤四个外部变量影响中国企业“多症并发”


           首先,全球经济又进入新一轮长波。长波理论认为,在技术创新和制度创新两者驱动下,经济会经历一轮百年左右的增长周期。托夫勒描绘的第三次浪潮、里夫金认定的第三次工业革命,都是在描绘这个大周期。未来有几点是肯定的,一是新能源,人类一定会解决依赖化石能源问题;二是互联网升级到大数据、云端时代,现在谷歌、亚马逊走在前面,微软、惠普等都不占先机了,华为、联想等中国企业能不能赶上这趟列车,能不能拿到这张门票,这是一部分在产业中居领先地位的、已经国际化的企业的焦虑所在。


           其次,更多焦虑来自国内。按照新兴经济体发展规律,会经历这样几个阶段:


           第一步是国内消费驱动,比如陈老师所在的农牧业,我们的猪和鸡并没有出口到美国去,光满足国内市场就已经形成新希望六和这样的巨型企业。


           第二步是基础设施和重化工驱动,中国主要是国企行为,加GDP导向、地方政府间竞争,于是有了全世界最大的机场、火车站,最快的火车,同时也在钢铁、有色、煤炭、水泥等领域形成了巨大的产能。这两个阶段基本上属于规模发展的阶段。


           第三步最关键,就是产业升级、结构调整、技术驱动,涉及到管理、体制、创新能力、人力资源、知识经济等各个要素和环节,中国企业需在竞争结构或产业链上占据主导地位,这是一次断裂式的转型,十分困难,中国企业最大的忧虑也正在此。


           再次就是互联网的冲击。中国互联网发展比美国差不多滞后10年,美国2000年已经有大数据分析、云计算的概念,而中国今天这些东西一下子冲进来了,简直是一场革命。你说全世界电商哪有像中国这么火,成为一个节日的?传统企业家因此极度焦虑,拥抱互联网未必赢,不拥抱就毫无未来。


           第四是企业生命周期问题。中国目前著名的品牌创始时间,上个世纪80年代初期是一波,90年前后是一波,企业“人到中年”成熟业务的转型问题,商业模式变化问题,接班人、管理层置换等组织内部问题开始爆发。


           中国企业之所以难熬,是因为上述外部变量在同一个时点上发生共振,多时空压缩在一起。就像人的身体,本来有点咳嗽,如果没其他意外很快就自愈了,可偏偏心脏又出了问题,成了多症并发的状态。


    ➤中国企业家需要摒弃“独门暗器”探寻规律


           首当其冲的是对新消费力量和消费结构反应缓慢。很多企业家有切肤之痛,几年前早该做的事一直没做,都忙着捡钱了。年轻一代消费主体需要时尚和新潮,需要情感消费,或者更平等的对话,但一些50后、60后企业家是不够敏锐的。从代际理论讲,50后企业家基本是权威人格,他们热衷运用权力,喜欢造神和家长式管理。很多50后的发达本身就是一个奇迹,这种奇迹会反过来强化这种权威人格。60后企业家是最幸运的一代,他们发展过程中浓缩了很多阶段、很多机会,容易让他们沉醉在成功的幻影之中,他们与新一代消费者的对话能力,包括产品的对话、品牌的对话、商业模式的对话已经跟不上了。


           第二个问题是继续革命的动力在哪里?使命在何处?按照马克斯·韦伯的理论,西方人有一种为上帝而劳作的清教徒精神,中国许多企业家一开始的动力是发财致富、出人头地,当欲望已经得到实现后,接下来干什么?我们好多企业家信佛了,信佛更多是个人修炼,个人顿悟了、愉悦了、放下了,可是企业怎么办?很多企业家是从个体角度,而不是组织角度皈依宗教的。


           第三大问题,领导力。中国企业家在“灰度”环境里成长,有一套“独门暗器”就可能成功,可能是扫堂腿,可能是点穴,整个产业链不用太多考虑,或者搞定渠道,或者纯粹依靠一个概念,都有可能成功。另外,投机、寻租的理念和做法对领导力的损害也很大。但今天面对一些规律性、科学性东西时,“独门暗器”恐怕玩不转了,但导入制度、流程、科学方法又非常困难。好多企业的流程为什么搞得无比繁琐呢?因为变成了权力再分配,流程建设不应是树红灯,而应让运行轨道铺得更平滑、走得更远。再比如绩效考核,变成了拍脑袋、压任务,我在一篇文章里说过,这是“理性的形式掩盖着非理性内容”。


    ➤企业变革、转型需要靠文化开放走出混沌


           有一个普遍问题阻碍了中国企业的变革和战略转型,就是中国企业从娘肚子一出来,就身处一个竞争非常激烈、复杂,又低层次的红海中,经营压力对企业变革的牵制非常大,用一句术语说,中国企业缺少足够的战略回旋余地。陈老师感受肯定比我们痛切,中国企业既要赚钱,又要转型。而外资企业在战略回旋余地上就大很多,日本一些企业亏了好几十亿美金还有钱支持变革。


           同时,中国企业在企业文化的选择上也处于混沌期。有的以佛治企,所谓佛商;有的以儒治企,当然叫儒商,有的企业内部贴满了“仁义礼智信”;有的以兵家治国,讲究变化、谋略、运筹帷幄。管理文化上,有的老板学美国,有的老板学日本……总之企业文化很多元。而今天互联网加全球化时代,中国企业和外国企业既然在同一平台上竞争,就要遵循平台的基本规则,首先要“求同”,其次才是“存异”。同时,企业文化需开放,只有在开放中才能鉴别、比较、选择和融合。


           我对中国企业的未来抱持乐观的态度。乐观的第一个理由是已经出现了破解的曙光。以马化腾、雷军为代表的新一代企业家,他们比较温润,话也不那么重,不偏执不嚣张,该狠的时候狠也是出于企业理性。第二个理由也与互联网有关,就是包括60后、70后一批企业家迅速转向顾客导向。比如万科的郁亮,是典型的60后,放下身段带着几十人管理团队走进小米聆听演讲,放到几年前,是毫无可能的事。这些信息对华为也有很大的触动,华为也声明自己是有互联网思维的,也在进行战略和管理上的调整。


           这些大企业都在谈转型、谈变革。只要大家都致力于转型,那中国经济就一定会转型。互联网时代,有一个好处是知识传播和分享更广、更快。企业之间的模仿、学习会更加充分和有效。中国企业家的学习能力是没有问题的。目前情况下,决心、信心最重要,只要价值观不迷乱,在实用理性、工具理性层面,我们很快就会追赶上去。

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