集团公司战略规划设计思路与建议

　　集团公司是由一家或多家综合实力强、投资功能强的大型企业为核心，和几个在资产、技术方面有紧密相关的企事业单位为外围组成的多层结构的经济综合体。

　　一、集团公司战略特征

　　(1)产业发展中心。集团公司通常是基于某一领域或几类领域的企业族群，通过资本产业、管理产业和人才产业，逐渐成为企业经营的三种主流模式。无论如何运作，集团都是制定产业方向、厘清产业路径、占据重要产业节点中心的管理决策中心和资源协调中心。

　　(2)多层次法人。集团公司的母公司作为一个独立法人，位于组织结构的顶层，其下有多家子公司和子公司。子公司与子公司相互独立，但又相互联系，形成了强大的产业链上下游关系网络。

　　(3)控制形式多样。在企业集团中，母公司对子公司的控制权可以根据持股比例的不同分为全资控股、绝对控股、相对控股和参股等几种方式。控制权的多元化导致了集团公司对不同企业的控制权和控制方式的不同。

　　(4)承担比一般企业更多的社会责任。大多数集团公司属于该地区的顶级公司，它们比普通公司有更多的社会责任，需要引领区域经济发展，承担一定的社会公益功能。许多国有集团公司扮演着区域经济引擎和行业领导者的角色，其战略发展既要关注经济指标的增长，又要平衡企业与区域经济、城市、文化等的关系。

　　因此，集团公司在做战略规划之初，需要明确以下几点重点:

　　1.集团公司的发展应该建立在该集团的发展方向和目标，从战略层面分析、，产业特征、地理分布、时间维度，风险等其他维度对产业进行分析和定位，把握战略性新兴产业和行业整合的趋势，注重产业结构规划、组织和管理，设计每个行业的增长阶梯和实现路径等等。

　　2.集团公司战略规划应从子公司与子公司的协同效应来考虑。集团总部一般不承担具体的业务实施职能，更多的是对整个行业的控制与平衡。因此，集团公司战略规划的理念必须能够为子公司带来协同效应和规模效应，促进子公司之间的良性化学反应，实现整体效益最大化，而不是简单的“1+1 = 2”。

　　3.集团公司应结合实际经营情况，在业务协助、方向定位、资源支持等方面，推动下属企业的规模扩张、转型升级或业务整合。

　　二、集团公司战略规划包括以下内容：

　　1. 发展模式:集团总部和各子公司必须共同遵循的经营理念(愿景、使命、价值观)和发展原则，以及对战略目标体系、发展路径和发展路径对子公司的要求等问题的认识和思考。

　　2. 资本运营战略:集团资本运营平台建立后，要从多个维度进行资本运营，同时要注意对子公司资本运营组织管理和资本运营的要求。

　　3.产业组合战略:以集团产业组合平台为基础，从战略层次、产业特征、地域分布、时间维度、风险等维度进行产业组合，把握战略性新兴产业机遇和产业融合趋势。同时，强调了产业结构组织管理和产业组合对子公司的要求。

　　4. 集团能力建设战略:集团战略的实施需要组织在不同的阶段有不同的能力和资源，包括并购与整合能力、经营管理能力、风险规避和风险控制能力，供应商管理能力、客户开发和客户管理能力、资本运营能力、投资管理能力，通过整体集团能力、总部能力、子集团/子公司能力的建设，加强集团对未来发展机遇的把握。

　　三、集团公司战略规划思路

　　对于一个集团公司来说，仅仅通过一个业务模块的总结和设计，是不可能体现集团的发展理念和管理的发展需求的。因此，在集团战略规划中，应采用“点线面”的设计理念，具体如下:

　　与单一公司的设计理念相比，集团公司战略规划不适合简单的公司战略设计的叠加或总和。这是一个自上向下的过程，关注的是如何通过顶层战略任务和战略目标的分解来落实到具体的业务上，以及下属子公司如何通过具体的职能来履行相应的职责。

　　结合以上，集团公司战略与单体公司战略的区别如下:

　　四、集团公司战略规划方法总结

　　集团公司战略的设计工具和模型与单一公司战略的设计工具和模型没有明显的区别，但在集团公司战略规划的实践分析过程中，有几种实用的设计工具，具体如下:

　　1.波士顿矩阵

　　波士顿矩阵是一种更有效的业务组合管理工具。在实际经营过程中，企业通过市场份额矩阵，可以清晰地反映业务的发展动态，为企业下一步的发展规划提供决策依据。

　　对于集团企业来说，波士顿矩阵中的业务并不局限于特定的业务环节，通常以集团布局的产业环节为分析点，依据行业生命周期理论和经验曲线，总结出相关产业环节的发展趋势。

　　2.业务矩阵

　　集团公司战略规划过程中最重要的一项内容是创建什么样的业务组合，对现有业务进行整合和规划，对孵化业务、市场拓展业务、稳定发展业务和剥离业务进行界定和规划。因此，业务矩阵分析是集团公司战略分析的重中之重。

　　业务矩阵图能够简明扼要地研究和判断下属业务，并根据业务的发展情况合理配置集团公司的资源。其次，业务矩阵还影响集团公司组织体系的构建，为子公司/子公司的设立和关闭提供指导。

　　3.战略地图

　　对于集团公司来说，每一项职能都由不同的运营主体承担，系统庞大而复杂。因此，在实际运营过程中，战略地图对集团公司的指导意义比单一公司更为明显，具体表现为:

　　·对于单一公司而言，由于系统复杂，集团公司需要通过对内容的分解，将顶层规划转变为下属各部门和子公司之间易于理解的语言，以避免由于理解偏差而导致协调下降;

　　·与单体公司不同，集团公司需要合理配置资源，使资源价值最大化。利用战略地图，可以清晰地描述战略目标与企业经营管理重点之间的逻辑关系，解决由于缺乏战略实现路径而导致的无效资源配置。

　　综上所述，与单体公司相比，集团公司战略需要从顶层开始，通过不断的分析和建立模型，将复杂的系统一步一步分解成简单的系统。同时，注意不同系统之间的协调和互补，并构建1+1> 2的效果。因此，在对集团公司进行战略规划时，需要有全局的思维，深入企业的环境，从不同点上中看到问题的症结和机会，一步一步地推进计划的实施。