【国企改革】企业战略规划应关注的五个核心问题
时间：2020-7-9 9:49:41
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01根据业务特点做规划
企业战略规划的制定取决于两个因素：业务特点和企业总部在业务发展中所扮演的角色。
在一个相对稳定的业务环境中，一个成熟而平衡的开发企业应该制定长期，积极的战略规划。 相反，当企业环境动荡，多变和不成熟时，有必要使战略规划更加谨慎和熟练。
公司总部应在战略规划过程中发挥影响力。 在一个活跃且高度集中的企业中，总部应更多地参与战略规划的制定。 它通常会自上而下规划企业的发展方向，并从企业发展的总体目标到业务水平提出具体计划，以确保企业总部和业务部门在短期，中期和长期的业务组合和业务绩效。可以使用类似的概念工具和数据进行管理。
但是，如果公司总部仅扮演财务控制角色，则不需要业务部门过多地参与战略规划，因为公司总部的任务是确保在制定业务流程时所有业务部门都在公司总部的控制范围内长期的业务决策，并持续跟踪最基本的整体绩效。 为了实现有效的战略对话，应在公司总部和业务部门之间建立健康灵活的关系。
02设计情境检验方法
复杂的战略规划过程应该考虑多种可能发生的情境，来更好地设计并检测战略选择。通常来说，三到五个情境对于建立一系列的合理预测就足够了。战略规划团队要学会使用不同的关键驱动力的组合来构建情境：例如，一个情境可能包含一个突破性的新科技，另一个情境可能是经济环境的逆转（正面的或者负面的）。
对每种情况的描述应包括其发生的可能性及其影响。 在建设过程中，要注意不确定性的基本根源，综合考虑内外部因素。 在设计情境的过程中，我们应该结合对消费者，销售渠道和竞争对手的客观合理的理解，使用各种外部数据源，并征询外部意见。 然后逐步调整关键价值驱动力，以测试您的战略建议，并设想将来在各种可能的条件下实施战略计划。 每次调整都会产生一个新结果，通过此过程，您可以更好地测试战略计划的可行性，并注意主要变量的敏感性。
03注意绩效管理
当战略执行达不到预期，很多时候是绩效管理出了问题。这时可以利用战略规划开始一个新的绩效管理的周期，设立可测量、可监控并能体现在绩效奖励和绩效报告中的绩效目标。
你的规划应该要包括关键绩效指标（ KPI）中包含的价值驱动因素，还要综合考虑内外部的关键绩效指标。某些指标将帮助展现战略规划的进程，偏离规划的早期警告可以为组织提供一个更好的机会去适应、调整关注点。
定期召开面对面的会议可以加强绩效管理。会议讨论要包括对战略规划和不同层级绩效表现的建设性批评，发现绩效偏离的根本原因， 并探讨 解决方案。
好的绩效管理，有助于企业通过战略规划过程提高组织能力。例如，在销售部门和运营部门间，可以通过定期会议讨论预期收入和真实收入的差别来建立两个部门在规划过程中的正式联系。
04以规划实施为导向
很多企业都奋力地去追求战略中制定的企业目标。然而，企业的发展战略一般是组织中很小一部分战略家制定出来的，而战略执行从广义上来说需要组织内部的全员参与。博斯公司的研究显示，一家企业的绩效很大程度上受到四个组织构建模块的影响：决策权、信息流、激励机制和组织结构。
在战略执行中，信息流的传递和决策权的分配至关重要。因而在战略规划过程中，也-定要考虑到这两点。为了促进信息的传递，应该从企业战略规划的开始就引入公司内部各部门的人员。这样可以加强洞察分享、战略思考、公司内部-致性，以及公司内的部门合作， 从而提高对公司深层次的理解以及员工的主人翁精神。企业还应严格、清晰地划分决策权和责任制，将相应的责任分配给合适的人选，并适当地放权来鼓励基层员工。同时，要将绩效鼓励与决策权、责任划分相关联。
05提高效率
战略规划是一个多层次，复杂的任务，必须有效地进行。 提高效率的关键是整合自上而下和自下而上的规划方法。 在规划过程中强调战略讨论，以便在实施特定规划之前就关键业务计划达成共识并设定战略目标。 这种从上到下的一致性和方向为特定业务计划的设计定义了明确的界限，并显着减少了业务部门和公司总部之间协调视图的频率。
通过简化过程并标准化数据结构，可以更好地优化规划过程。 企业应该专注于关键价值驱动因素，而忽略一些与公司目标无关的令人困扰的细节。 同时，良好的IT系统可以整合数据，将数据与真实的报告相统一，支持每个流程，提高数据真实性并提高工作效率。
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