2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在纽交所挂牌交易，阿里在交易中总共筹集到了250亿美元资金，创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。
在阿里巴巴成功的背后，是数万员工的付出与贡献。阿里巴巴高效的管理模式在其中起了很大的作用。那么，阿里巴巴的管理理念，其独特之处在哪里?有哪些可以供我们借鉴呢?其管理模式为何能造就万名千万富翁?
一、组织变革：不断化小经营核算单元
2013年，马云卸任阿米巴巴CEO之前，对现有业务架构和组织进行调整，将阿里巴巴集团原来的事业群更加细分化，即将淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云等7个事业群拆分为25个事业部。出现了物流事业部、无线事业部、商家业务事业部、数字业务事业部、消费者门户事业部、互动业务事业部、共享业务事业部、类目运营事业部、综合业务事业部以及淘宝、航旅事业部、本地生活事业部等。
原有7个事业群，是按照对外品牌业务来划分，最新的25个事业部，则是按照生态系统中的关键环节来划分。这25个事业部内部还可以继续化小经营核算单元，事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。
阿里巴巴之所以将7个事业群拆分为25个事业部，是因为公司扩张到一定程度时，就需要从“大”变“小”，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。阿里巴巴此次组织变革，无疑是要在公司发展到大规模的时候重拾小公司“小、快、灵”的特色，重新唤起组织活力和创业激情。
通过把大公司细分为更多“小公司”，在全公司强力推行“内部市场化管理”，利用市场化机制激活了企业的每一个细胞，催生了企业快速发展的动力，加速了企业融合，能够提升企业的管理水平和抗风险能力。
二、经营战略：培养集团内部一大批经营人才
在激烈竞争的互联网时代，阿里巴巴快速应变、深化战略、图谋未来。不到半年的时间，马云对阿里巴巴集团进行了两次组织架构调整，目的是拆分出更多的事业部，通过让事业部独立经营，培养集团内部一大批中高层管理经营人才。
马云在名为“变革未来”的内部邮件中称，“本次组织变革的一个方向是把公司拆成‘更多’小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新发展的机会。这也是为了面对未来无线互联网的机会和挑战，同时能够让我们的组织更加灵活的进行协同和创新。”
各个事业部经营者发挥自身的主观能动性，为自身的经营思考应对措施，则无形中分担了集团的经营压力，而且各个事业部之间互相促进，形成良性竞争，也给企业带来新的活力和经营思维。
三、企业文化管理：让天下没有难做的生意
阿里巴巴的企业文化特别是阿里巴巴的使命、目标、价值观，有很多独到之处：
1、阿里巴巴的使命是什么?让天下没有难做的生意。在这一使命指引下，阿里巴巴所做的一切，无论B2B的阿里巴巴还是C2C的淘宝网，实质上都是为了帮助客户更好地做生意，更好地赚钱，更好地成功。阿里巴巴所开展的任何一项业务，阿里巴巴员工所做的任何一件事情，都是冲着“让天下没有难做的生意”这一梦想去的。最关键的是，员工能时刻感受到公司客户第一的文化，时刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的联系。
2、阿里巴巴的企业愿景。阿里巴巴具有三个企业愿景：做一家102年的公司;进入世界10大网站;只要是商人一定用阿里巴巴。阿里巴巴的三个愿景大不大，不可谓不大，狂不狂，不可谓不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢说所有人都相信，但起码高管层和中坚力量是相信的，特别是马云自己肯定是相信的。
3、阿里巴巴的价值观。马云特别讲到一段历史，几年前阿里巴巴遭遇很大的困难和压力，可以说面临生死存亡危机。这个时候公司里有一种代表性的意见认为必须给客户回扣，只有给客户回扣公司才能生存下来。一天的会议和争论之后，马云结论性地指出，宁可明天关掉这家公司，也绝不允许任何人给回扣，谁给回扣谁离开。公司的一位销售明星仅仅因为给了几千元的回扣被断然开除。然而阿里巴巴“诚信”的价值观也彻底树立起来，并且最终赢得客户的认同和尊重，成为阿里巴巴未来高速成长的重要基础。
四、做与业务结合紧密的员工个性化管理
目前阿里巴巴正在进行的HR组织变革，正在将更多的管理重心转移到与业务结合紧密的员工个性化管理上来。通过建立薪酬服务中心，以及更全面覆盖招聘、离职、报销等标准化公共服务的HR运营中心，原本分散在各业务单元的事务性工作将会被集中起来统一管理。而从中被解放出来的HR，则能将更多的精力投入到与业务紧密相关的人才盘点、绩效评估、组织文化建设等事务上。
伴随互联网时代而来的大数据将能够帮助到HR调整工作方式，适应这样的改变。建立大数据可以帮助企业更多注重员工的个性化差异，将员工真正当成资源，给他们更好的平台，并能在公司有项目时快速地找到他们，高效地组建团队，为企业带来更高的回报。
五、阿里巴巴招聘：以诚信为最优先考虑因素
在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳。招聘形式有很多，但无论那种形式，诚信都是第一考量的因素。
选人，诚信为先。对于阿里巴巴来说，其招聘人才的首要要求就是诚信，马云认为这是最基本的品质。
重视职业道德。阿里巴巴很看重员工的职业操守，这是阿里巴巴不愿意高薪挖人的一个重要的原因，因为阿里巴巴不希望挖过来的员工变成不忠、不孝、不义的人。从竞争对手那边挖过来的人，如果让他说原来公司的机密，他对自己的旧主就是不忠;如果不说原来公司的机密，他对现在的新公司就是不孝;即使不让他说原来公司的机密，他在工作中也会无意识地用到，这样他就是不义了。
六、让员工自主学习的培训才有效
在阿里巴巴，会根据员工不同的偏好，分为三个职业阶梯，使性格不同、对自己未来规划不同的员工都能够满意。阿里巴巴鼓励内部教学相长的文化，不断建立内部员工分享的氛围，希望营造一个要学一定要有行动，有了行动一定要有带来结果的学习氛围。
在阿里巴巴中国网站，员工还可以根据自己学习的期数，建立自己的群博客，他们会在上面保持自己是黄埔军校第几期的概念，这也是强化一些虚拟组织对员工归属感的提升。所以看培训不只是看培训二字，还看能力提升，看文化氛围建立，看员工的快乐工作，看整个的公司和个人能力和组织能力的认可。
年轻的员工营造玩的氛围，好的东西可以帖出来跟人家去交流去分享，这些都是阿里巴巴特有的学习环境。
七、绩效管理：价值观与业绩各占50%
阿里巴巴的价值观被归纳为：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。与一般企业只不过是把口号挂在墙上不同，阿里巴巴的价值观是真真切切地落在实处的，因为在阿里巴巴的绩效管理体系中，个人业绩的打分与价值观的打分各占50%。也就是说，即使一个业务员拥有很好的业绩，但是价值观打分不达标，在阿里巴巴依然会面临淘汰。
对一个员工业绩的考核显然更容易，价值观听起来就更虚无缥缈一些。但是阿里巴巴还是有一些办法把比较虚的价值观用一些具体的方法做出衡量，比如把价值观分解成30小条，每小条都对应相对的分值，采取递进制，纳入到考核之中。
不过马云并不想让他的数千员工变成苦行僧。在阿里巴巴，无处不在地强调着快乐工作。马云说：“我们阿里巴巴的LOGO是一张笑脸，我希望每一个员工都是笑脸。”
八、留住核心员工的秘诀：双重层面激励员工
如何让员工愿意在阿里巴巴工作?在物质层面和精神层面的双重因素都很重要。物质层面，不能让员工每个月拿五百元还很高兴。阿里巴巴每年都请专业公司调查行业薪资，根据这个来确定公司的薪酬是有竞争力的。去年阿里巴巴发现员工的椅子没有扶手，研究之后发现这会额外增加员工的疲劳度，所以即使要花一大笔钱也决定把所有椅子都换成了有扶手的。
阿里巴巴要求管理者不断地赞美员工的进步，没有人愿意生活在失败当中，这样他就没意思了，所以要认可员工的每个进步。
在阿里巴巴，任何资历、背景都不重要，只要你具有相应职位的能力就会得到提拔。
