一、互联网时代对传统企业的冲击
在互联网经济时代，资源、能力在全球范围内实现了极大地互联、互通和共享，产业的边界越来越模糊、竞争环境变化越来越快。因此，在互联网时代，以互联网为手段开始重构满足人类生活方式方法的新时代已悄然开启。互联网企业已从单纯的信息服务、交易服务、社交服务等，迅速涉足到了餐饮、旅游、家居、能源、金融等几乎所有传统行业。
互联网并没有改变传统企业的目标，实际上传统企业依然要提供高性价比的产品或服务才能满足客户需求。那为什么它们现在会遭遇这么大的挑战?问题的核心在于如今个体的能力发生了改变，组织的稳态属性对于今天的个体来说是完全冲突的，以前个体离开组织做不了或做不成什么事情，现在的人离开组织仍然可以做事，因为可以通过互联网或相应平台做就可以了，互联网把机会变得更多，给人们更大的可能。互联网让个体能力、需求及价值观发生改变，使得个体与组织的依赖关系变得完全不同，互联网改善了信息的错配、时间的错配、资源的错配，让普通人可以变成有用的人，变成可以创造价值的人，这是传统企业真正需要面对的冲击之一。
互联网改变了企业的竞争状态。原来组织在面对竞争时，可能处于相对稳态，但是现在这个稳态被打破，企业会一直处于动态竞争之中。
互联网让跨界竞争变得普遍。现在的组织不可能仅在行业内竞争，更多时候还需要考虑跨界竞争，后者如今已经变成竞争的常态。这些改变对所有组织而言都意味着挑战。
互联网对商业世界冲击在逐渐加大，并正快速重塑、颠覆众多商业领域。企业的组织机构也不例外，目前，很多传统企业仍采用传统层级组织结构和管理流程，但在互联网时代，市场环境和客户需求变化迅速，企业传统组织结构不能及时发现经营风险和战略机遇的弊端正在不断凸显，这会削弱企业创新性战略的快速制定和实施。在新环境下，传统企业由于互联网的冲击已经开始了积极的探索，企业组织结构也正在出现新变化及新形态。
二、互联网时代组织变革的趋势
互联网时代，依靠以前等级、命令、控制那一套大工业时代的价值观已经不太管用了，所以必须努力的用平等、参与、分享的精神去管理企业。基于此互联网时代企业组织变革需要遵循以下原则：
以共享价值为基础
这也是互联网的基本价值观，当信息被公开分享时，公司的层次观念就会弱化，并且文化氛围就会得到改善，响应市场变化速度加快;决策的速度、效率以及质量会提高;当组织成员都通过透明共享相同的现实情况时，会提升员工的参与感，组织变革会更加容易。
以个体价值创造为核心
主要体现为个人的专业能力和获取资源的能力。以往企业个人能力存在一定局限，脱离企业组织获取资源的能力也有限，但是互联网时代的信息、知识和资源共享，是个人的专业能力和获取资源的能力得到极大提升。每个人通过互联网搜索或使用自己想要获取的知识和资源。对于组织的影响主要体现在，在个人能力和获取资源能力得到极大提升的互联网时代，组织内个人则更加希望突破组织束缚，实现自我价值。员工渴望从执行者变为领导者的愿望在互联网时代被放大,组织架构的安排甚至需要根据个体价值的发挥进行设计，组织目标的实现其实要依赖于个体能力的释放及个体价值的创造。
组织要具备开放属性
组织具有开放属性，就是要提高组织的资源整合能力，使组织不断出现动态的组合适应环境的变化。事实上，组织中劳动力的来源已变得多样化，我们再也不能像过去那样，把组织当做不可分割的整体来看待了，如果组织变革只是内部封闭的变革，不能有效引入外部资源，很难获得成功。“跨界”是当下互联网时代特征，但它的商业本质是资源再组合创造用户新价值，企业都想成为“组合者”，而不是“被组合者”。因此，开放组织边界，如何有效实现内外资源的动态组合就非常重要。
价值共享平台的打造
需要建立一个价值共享平台，平台上可以聚集一个个不同的个体。在这种情况下，每个个体都集中在一个平台上，形成一种强大的力量;这个平台的打造既体现了互联网时代的专业分工，又体现了传统工业化推崇的规模经济效应。
相应的，互联网时代组织的变革呈现以下趋势：
1、把小公司做大，把大公司做小
互联网的本质是用效率消除一切信息不对称。互联网创造的“效率”赋予了小公司逆袭的机会，让人数很少的小公司，能够整合资源，快速发展做成大公司;同样也是“效率”问题倒逼那些传统的大公司，必须对自己的组织架构进行变革，“让听见枪炮声的人进行决策”，以适应外部市场环境的快速变化。
2、把小公司做大，把大公司做成大家的平台
“把小公司做大，把大公司做成大家”就是将公司打造成一个价值共享的平台，让成员充分发挥个体价值;同时企业组织也是资源和用户之间的双向交互平台，通过信息技术实现资源整合及快速配置，完成协同，达到满足客户需求的根本目的。
3、大战略，小核算;分解至最小业务单元
稻盛和夫认为，企业经营的本质在与“销售额的最大化和成本的最小化”。出现大企业病的原因也在于此：企业变大以后往往忽视了对成本、利润的全面掌控，最终像“温水煮青蛙”似的，直到陷入了被动的境地。所以有了划小核算单元的概念。互联网时代，组织战略落地需要通过化小核算单元，一是将战略目标分解到各个业务单元，二是通过核算单元发挥主观能动性，创造新的利润增长点。
4、消灭中层、员工自治
工业化时代，为保证战略传承和执行效率，企业要建立层层组织，往往形成高层决策、中层管理、基层执行的金字塔型模式。即使是已经发展到网状组织的集团化公司，内部仍然有层级关系。
互联网时代，满足客户的方式本身已经平台化，组织中每个单元、每个个体都以自己专业能力实现价值，进行自我决策，快速行动，管理越来越契约化、机制化、非专业化，组织内部的层级和平行关系越来越模糊，取而代之的业务协同关系，是以客户需求为导向的内外部业务关系的重构。以管理为生的中高层，自然也越来越缺乏存在的价值。
互联网时代的企业，越来越体现出中层减少，管理无层级的特点。优秀的组织是5-7个人战斗小组，和几个副总裁以上的人去管理，去搭建平台，去建立制度。中高层管理者在未来只有一条路——真正成为有领导力的政策制度的制定者，或转型成为某一领域的技术专家。
5、虚拟化
内部大量虚拟组织的出现成为常态。如委员会、项目小组等，过去以职位、职称等来衡量在组织中地位的东西消失了，所以过去固定的工作关系、权责关系等都消失了，今后大量临时性的管理方式会成为主体。
未来虚拟组织，并不限于广泛而丰富的产品服务，不限于多向资金流动，而且对人才也不限定。企业可以随时随地通过互联网组织人才，为达成特定任务而努力。虚拟组织让用户能参与价值贡献、参与知识分享与管理，并不断打破人才的界限，实现最大限度的人尽其才、人尽其用。
三、未来组织架构形态
互联网时代，组织形式应是管理层使用的工具之一，就好像管理是组织的器官一样。所谓一种恰当的组织形式是不存在的。只有多种多样的组织形式，每个组织形式都有其独特的优势，局限性和特定的应用方式，组织是提高人们在一些工作效率的工具。不同性质的任务使得不同的组织结构之间存在着巨大的反差。每个人都可以在不同的组织结构中工作，可以在团队中执行一项任务，但同时也可以在领导的指挥与控制下执行另一项任务。
一些现行企业的组织变革，使得在互联网时代，企业的组织结构出现了新的方向：极度扁平的组织结构、平台化生态圈组织结构及项目小组制组织结构等，它们有着共同的互联网时代特点：以客户和市场为中心，组织灵活、快速、中层职能消失、个人自主权力扩大等。
形态一：极度扁平化组织架构
在该类组织结构中，企业不再需要层层汇报从而采取行动，而是以用户为核心，拉近用户和企业间的距离，实现企业对用户需求的实时对接。极度扁平化的组织机构在体量较小的企业中被广泛使用。
典型代表：小米
在组织架构上，小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。雷军将权力下放给七位合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。同时，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。小米的架构只有三层：联合创始人-部门负责人—员工(见图1)。
图1小米扁平组织架构
形态二：平台化生态型组织架构
未来组织的变革都是围绕着如何打造内部“平台型组织”，包括阿里巴巴25个事业部的分拆、腾讯6大事业群的调整，都旨在发挥内部组织的平台化作用。海尔将8万多人分为2000多个自主经营体，让员工成为真正的“创业者”，让每个人成为自己的CEO。内部平台化就是要变成自组织而不是他组织。他组织永远听命于别人，自组织是自己来创新。
平台模式的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。将来的平台之争，一定是生态圈之间的竞争。平台型组织架构并不是简单的扁平化、跨部门和跨层级通道的建立、矩阵式的架构或者新事业部的新设等，平台型组织架构有以下形态：
1、 部分职能向外的互联网化的平台组织
这个组织的一个代表，是国内目前青岛红领集团旗下的酷特智能打造的“魔幻工厂”个性化定制平台。这个平台组织，就是把部分的组织功能，向外部充分的利用互联网手段市场化。也可以说是将其转化成外部市场的一部分，让用户直接参与到企业内部的创新或个性化设计当中来。
顾客既可以在魔幻工厂平台上进行自主个性化设计(如领型、口袋、面料、里料、拼接等)，魔幻工厂又可以选择时尚成衣版型添加个性化元素(如加个性刺绣、命名个人品牌等)，魔幻工厂真正做到满足不同类型消费者的个性化需求。
图2-2 部分职能向外的互联网化的平台组织
2、部分职能向内的互联网化的平台组织
这个平台组织，是把企业的部分功能，向内部的员工通过互联网化的手段开放，让企业旗下的各个多元化的部门，各个单元的基层员工，能够参与了企业的一些核心职能的建设当中来。把组织变成一个新的事业的孵化平台，在这样的一个组织平台过程当中，其实是我们当前很多的一些传统企业，选择的一种内部创业，内部创新的一种平台组织的模式。
典型代表：芬尼克兹
芬尼克斯：裂变式创业模式其核心是打造内部创业平台，这个平台是针对所有的员工，只要他有新的创意，新的主意，都可以在这个平台当中申请，通过立项，论证后成立一个单独的项目组，由这个项目组进行这样一个新的事业，项目由内部员工进行投资，并共享收益。当它尝试成功之后，就会独立成为一家子公司。本质上，是在解决企业内部的创新机制。
3、全面职能向内互联网化的平台组织
这样的一个平台组织，在今天中国的传统企业当中，一个典型的代表企业，就是海尔集团。海尔集团在最近的几年时间，进行了深刻的组织的变革和组织的反思。从他们原来的正三角的组织结构，转变了一个倒三角的组织结构。而同时，再一次升华成为一个，叫做自主经营体的一个组织结构。那么本质上，这个组织结构，它的真正的诉求，是来解决企业过程当中，不仅仅是简单的一个员工创业。同时，面向根据用户的需求，企业内部形成了一个自主经营体的这样的一个模式，把中层从企业的组织结构当中去掉，由企业内部形成了一个利共体这样的平台，利共体阶段是把原有的倒三角组织机构转变为利共体+平台。自主经营体融合为前段经营的利共体，共同为用户一个目标负责，而平台(包括资源平台和职能平台)则为自主经营体提供支撑利共体阶段解决了自主经营体阶段目标不统一的问题。
图2-4 全面职能向内的互联网化的平台组织
4、全面职能向内+向外混合互联网化的平台组织(边界模糊)
企业作为一个提供资源和服务的平台，平台内部由众多企业组织形成，平台内组织不仅可以利用平台提供的资源，在平台资源无法满足的情况下，还可以寻求平台外部资源合作。内外部资源在平台内共同为实现客户、市场需求的目标运作。
海尔通过平台+小微的模式构建了平台化的生态圈组织结构，该种组织结构类似于海尔为内部“小微”企业提供创业孵化的平台。
“小微”是为用户负责的独立运营主体，拥有决策球员、用人权和分配权，其唯一需要负责的是客户小微内部的自我管理和驱动的因素主要通过“人单酬”和“迭代量对赌机制”来实现。“人单酬”是指每一个小微员工的报酬均同和“单”即用户数量、销量等业绩表现挂钩;“小微”和平台之间的“迭代量对赌”为主要关系机制，例如小微公司同平台签订对赌协议，1季度销量为1000台，2季度销量为3000台，若不能实现，则平台同小微终止合作。
平台+小微的结构中，组织边界是开放的，即如果平台的资源不能满足小微的需求，小微可以寻求平台外的资源。
例如：同日日顺合作的9万个“车小微”，车小微的物流车辆均来自于社会，采用加盟方式，有司机、安装人员;有意向提交申请，海尔审核之后进行安装培训和系统操作培训，之后上岗。订单来自海尔的淘宝、京东等线上订单、线下需要安装的订单：日日顺的派单系统，在所在区域发出订单，本区域车辆都抢单(滴滴模式)，当天结算;每次结束后客户进行评价，评价累计靠前人员优先得到订单(派单先发五星车辆，然后四星)。
对日日顺而言：首先是保证了配送效率和客户满意度;其次免去了车辆维护保养等各种麻烦;最后降低了固定资产投资和计划协调难度。
图2-5 海尔的全面职能向内+向外混合型互联网化的平台组织
形态三：项目小组-任务型组织架构
典型代表：韩都衣舍
韩都衣舍所采用的项目小组制，就是一种全新类型的组织方式，把产品的研发人员和整个页面制作的设计导购人员，货品供应链的管理人员，以及客服人员打包编成小组。这个小组在结构上是3-5个人，这些人成为一个利益共同体，集责、权、利于一身，共享成果，共担风险。
图2-6 韩都衣舍项目小组制组织
由于组织变革会面临利益群体、习惯思维、当期盈利影响等诸多阻碍与难点，因此对于互联网时代的组织变革，不应过早下成功或是失败的结论。在新的商业时代，应该鼓励组织进行变革探索，即便不成功，变革本身也是对的，因为不变，它可能已经死了。
组织要回归人性的根本这个原点，要激发个体的自我活力，使之各展其能、各用其功、各得其所，是一个和谐的场景，而不是靠传统的管理和政治思想工作去完成的。组织应该是自然的、流动的、柔软的、包容的，让每个个体都找到自己发挥价值的地方，最大限度地发挥人的效能。
德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中提到，“预测未来的最好方法是参与创造”。未来组织形态除了向无边界、无层级、自主经营、自由组合、自我淘汰、自我驱动、部落组织等方向发展外，必将不断演化迭代，将出现令人加兴奋的组织形态。
