企业应该怎样兼顾短期利润和长期效益？

  中略导读：在接下来的几十年里，将有2/3的公司面临一个关系到生死存亡的挑战：重新定义核心业务以保持竞争力。日趋激烈的全球竞争，飘忽不定的全球动态，日益加速的全球变革，置身其中的企业面对着不确定的未来。企业管理者必须对企业的核心做出根本性的变革，以加速未来的增长——在这同时，还必须继续提供能保持现有利润的产品和服务。鱼和熊掌如何能兼得，企业应该怎样兼顾短期利润和长期效益?本文给出了答案。

  尽管企业的增长的方式通常被划分为有机增长和无机增长，也就是内源增长和外源增长，但如今这种区分已经变得非常模糊。

  在“以现有成果为基础做大做强”的意义上，有机增长通常是最容易、最快速的增长方式，但它的改进幅度也较小。当然也不能一概而论，比如从推销产品转向推销解决方案的模式，就能迅速实现收入大幅增长，利润显著增加，差异化更加明显，客户参与更加深入。

  波音公司就是发现了这一点，才开始提供飞机租赁以及服务合约。同样，IBM也是因此才开始提供商业咨询解决方案而不仅仅是技术。

  在“收购自己没有的东西”这个意义上，无机增长最常表现为企业收购，尽管往往是更友好的合并(会计准则规定必须有一方是收购者)。这样的交易充满了危险：双方能否精诚合作，能否实现协同增效——不仅要节约成本，还要把双方的能力和业务组合融合起来，取得比各自单干更大的建树。

  戴姆勒与克莱斯勒、美国在线与时代华纳、惠普与康柏等企业间的并购都曾麻烦不断，可谓前车之鉴。失败的并购不仅会造成巨额的资金损失，还会损害企业的声誉。

  当然也有成功的并购，比如宝洁收购吉列。在成功的并购中，显然有很多正面的理由支持双方结合：能力互补(宝洁像似科学家，吉列像似工程师)，产品组合互补(宝洁偏重于女性个人护理，吉列则偏重于男性)，市场渗透互补(宝洁占据了成熟市场的大型超市，吉列则控制了小商店以及新兴市场的分销渠道)。

  合并的效果立竿见影。双方相互学习，融合精华，去除糟粕，很快就实现了真正的增长(跟合并后的总量相比)，利润也大幅提高，而最引人瞩目的是股价的飙升。

  企业有3个主要的增长平台(见图1)。我们不应该把这些平台看成是单项选择，而应该视之为一系列的机会，组织在每个层面都应该从中做出多项选择。这些平台的区分标准是实现增长所需投入的时间和努力，还有关联的风险和回报。

图1:可持续盈利性增长的平台

  这三个“增长平台”分别是：

  1、运营增长：把正在做的做到更多更好。

  增加

  让客户购买更多的产品和服务——星巴克增加了可选的饮食品种和饰品，促进更大量、更频繁的购买。

  保持

  留住最优质的客户——雷克萨斯重视个性化服务，用服务和未来的服务续约留住客户。

  拓宽

  吸引新的细分客户群——可口可乐用新的饮用理由和新的饮用内容吸引了新的细分客户群。

  延伸

  通过新的渠道进一步延伸——通过特许经营和店内合作，Top Shop把影响扩大到世界各地的年轻人。

  全球化

  进入新的地理市场——Zara迅速将其店铺组合扩展到了世界各个角落。

  差异化

  传达新的品牌主张——斯柯达重塑了品牌形象，从“生锈的老破车”变成了“有态度又皮实的汽车”。

  精简机构

  提高经营效率——达美航空进行了彻底的重组，从而削减了成本，提高了效率。

  2、创新增长：用不同的方式做好正在做的

  发明创造

  开发新的产品和服务——汇丰银行始终致力于为众多客户开发新的金融服务。

  再应用

  为产品创造新用途——飞利浦探索怎样把他们现有的产品和技术派上新用场。

  合作

  与新的伙伴合作开发解决方案——迪士尼经常跟获得特许经营权的伙伴合作来打入新市场。

  多元化

  推出副品牌或子品牌——奢侈品牌范思哲意识到，他们需要用副品牌来吸引不同的客户群。

  推概念

  设计新的商业模式——波音重新设计了他们的商业模式，专注于合作服务。

  共享

  结成联盟以共享资源——思科与遍及全球的通信业伙伴结成了联盟。

  找到合作伙伴

  充分利用亲密的合作伙伴——三星利用客户基础雄厚的合作伙伴打入了新市场。

  3、战略增长：做不同的事

  塑造

  塑造你愿景中的新市场——苹果公司对市场进行了彻底反思，并按照自己的愿景塑造了市场。

  专注

  成为某个领域的专家——英国帝国化学工业集团精简了业务，专注于核心领域。

  扩展

  多元化发展，进入邻近品类——耐克把品牌扩展到了越来越多的运动项目。

  收购

  买下直接竞争对手——惠普之所以收购康柏，就是希望借此统治个人电脑和打印机市场。

  联合

  找到一家互补的企业——宝洁与吉列联手，一起提供最好的男士和女士用品。

  风险投资

  创建新的风险业务——谷歌一直在设立各种专项团队来尝试新的业务。

  转移

  带领企业转入新市场——IBM意识到他们的遗产不是他们的未来，因此抛弃了个人电脑业务。

  这些不同的举措合起来可以提供一个“增长组合”，帮助企业实现短期和长期增长。视组合内容的不同，其要求的努力和带来的风险也不同。怎样实现取决于组织。大多数举措可以诉诸内部和外部手段，但具体怎样做才是正确的，这要看市场和组织的实际情况。

  说到底，企业的成长非常简单，就是要利用已有的资产(包括品牌和关系)，把它们跟最佳的市场机会匹配起来，从而实现盈利性增长。

  把资产与机会相匹配是个创造性过程，简单来说就是把最优资产与最佳机会匹配，然后创新地探索不同的组合怎样可以实现增长。

  经过塑造和评估的最佳举措放在一起就构成举措组合：“运营”增长通常见效最快，但影响最小。你需要一些这样的增长，以证明努力是有效果的。“创新”增长将需要略长一些的时间，但有可能产生更大影响。这样的增长你也需要一些。“战略”增长将是一个更缓慢的过程，但其结果会让人们起立惊呼“哇!”这样的增长你肯定也需要。

  像任何人为管理的组合一样，确定增长组合的挑战在于把握好相当简单的“显然型举措”与更需要战略眼光的“大赌注”之间的平衡。增长必须成为战略规划不可或缺的一部分，要把所有举措摆到桌面上，评估它们的相对优势和弱势(见图2)。

  图2:影响、风险和见效时间平衡的增长组合

  只有这样增长组合才能浮现，增长才能得到管理。

  该由谁来管理企业的增长呢?

  因为增长往往只被看成是一个结果，一个衡量标准，而不是一个可管理的过程和活动，所以它通常就无人管理，或者被归为首席执行官或财务总监的职责。

  增长需要有专人管理，而其管理者必须具备最优秀的增长思维，并且最贴近市场机会、创新驱动能力以及销售工作。最合理的“首席增长官”通常是“商务总监”。尽管这个角色在组织中仍是新生事物，但他却能同时关注销售和营销、定价和盈利能力、现在和未来，并在整个组织内倡导增长。

  加速

  在持续努力创造更多价值的过程中，有三个方法可以增加企业的经济价值(即可能的未来现金流)：一是提高利润率，二是降低风险，而最好的方法则是加速增长。

  加速增长可能看似很显然：只要工作更努力，加速增长就会来得更快些。然而，企业必须跟着市场的步调运转，即使企业能影响市场。

  一个有效管理的增长组合可以用不同的方法来加速。实际上，可以把三个增长平台看成是螺旋桨的三个叶片(见图3)。要实现加速增长，我们不必非得循序渐进、先易后难，完全可以难易兼顾、双管齐下。

  图3:通过战略、创新和领导来加速增长

  “螺旋桨”的叶片不断地产生动力，然后就像飞机起飞一样，增长曲线开始成指数地拉升。

  增长“加速器”的例子包括以下方面：

  加快决策

  大型组织决策慢、抓不住机会的毛病众所周知，尤其是在增长的规划讨论阶段。

  加速开发

  通过阶段重叠、活动外包、实地测试和改进，来缩短新产品的上市时间，简化新的流程和系统。

  市场感知

  更迅速、更敏锐地察觉市场变化，及时响应不断变化的客户需求、竞争对手的行动和正在形成的市场。

  双重细分

  评估潜在客户群，不仅要考虑他们当前的特征、动机和价值观，还要考虑将来的演化趋势。

  尾流效应

  驱动创新，使产品和服务升级能够与战略性举措(比如战略风险投资)同时启动，从而加快员工对战略举措的理解和落实。

  内部创造力

  鼓励员工追求增长，欣然接受他们的创意，给予他们自由发挥的空间，赋予他们责任感，从而让他们能在自己的职责范围内，创造性地帮助企业实现增长。

  聪明地选择合作伙伴

  合作伙伴当然得能满足你们的某个需求，比如能帮你们进入某个细分市场，但是除此之外，你们还要能够从他们那里学到更多东西，以更多方式与他们合作。

  集中资源

  把更多的资源和努力集中到最关键的市场和机会上，把核心业务做到精益求精。

  组织灵活性

  制定灵活的流程，培养乐于接受持续变化的文化，消除惯性和墨守成规。

  拓宽融资渠道

  要有更便捷的融资渠道可以满足不时之需。要知道，风险投资家的心态是随时准备投资，瞅准机会就下手。

  组合平衡

  要保持正在进行的战略举措与运营举措之间的平衡，确保投资和资源配置得当。

  专注的管理

  用专注的责任感和资源、反复的强调和奖励，使增长成为可以明确考核的活动。

  对增长的需求只会愈演愈烈。如今，市场日益全球化，竞争日趋激烈，技术让一切都变得越来越快，客户越来越容易感到厌烦。面对这样的趋势，组织需要着眼于意义更大、速度更快的增长战略。

  正如克里斯·祖克(Chris Zook)在《不可阻挡》(Unstoppable)一书中所说：

  “在接下来的几十年里，将有2/3的公司面临一个关系到生死存亡的挑战：重新定义核心业务以保持竞争力。日趋激烈的全球竞争，飘忽不定的全球动态，日益加速的全球变革，置身其中的企业领导者面对着不确定的未来。高管们会越来越深刻地认识到，他们必须对企业的核心做出根本性的变革，以加速未来的增长——在这同时，他们还得继续提供能让他们活过眼前的产品和服务。”

  (文章来源：《商业天才》)