• 对话万科解冻:HR,企业文化是你的底气
  •     作者:中略咨询    浏览数:1648    时间:2016-12-21

  •   中略导读:解冻在万科从人力资源基层开始,做了17年人力,期间又分管了物业、客户服务、信息和流程、总裁办,现任万科党委书记兼监事会主席。一个HR如何走到集团核心高管层?万科的人力资源为什么受重视?


      从个体来讲,解冻在房地产最好的一个时期,遇到了万科这个平台,遇到王石这样的领导,某种意义上其成功是无法复制的。


      但是,大家可以看到,他所面临的困难可能要高于很多HR所面对的。


      因为他所面对的很多是探索性、开创性的困难。很多工作他和他的团队都是第一个吃螃蟹的人,如果没有他们的尝试,可能现在很多已经实践的人力资源工作要晚多年出现。这种情况下,他是如何解决问题的?这是我们应该去关注、去学习的地方。


      我们要学习他面对选择时的勇气,面对压力时的坚持,面对问题时的努力,面对僵局时的变通与及面对未来时的准备。


      果断选择万科



      在解冻没有加入万科之前,他已经是RGB(创维前身)的二把手。因为喜欢,坚定地认为万科是一家好公司,便选择加入。放到今天来看,更加庆幸自己当初的选择。


      在刚开始加入万科时才300多人,营业额6000多万。当时还是5个支柱行业,工业、文化、地产等,比如怡宝,比如万佳百货,当年都是万科的产业之一。


      在RGB我尝试过工程师,尝试过销售等岗位,最后发现还是比较喜欢与人相关的管理工作,所以坚定在了人力的方向上。所以参与了公司的组建,当时工厂工人几乎都是解冻招的。


      给大家办边防证、调工调干、户口、暂住证、组织关系等,属于小工嘛。现在有一些新员工抱怨一些基础性的工作,解冻说自己就是从这类活开始干起的,你可以把一个平凡的工作干出不平凡的价值,在这个过程当中,有很多东西可以去改进,比上一任做得好,大家就会认可你。


      解密“海盗”计划


      2000年,为了快速弥补工程质量方面的短板,万科开始大规模地从中海挖走骨干。此前,万科走的都是内部培养路线,从海盗计划开始,万科才有了空降。


      对于海盗计划,万科内部反应非常激烈,最高层的层面都有了分歧。管理层沟通时,解冻说“我最看重的万科文化之一,就是开放。别人来,是认同我们,又能帮我们弥补短板,何乐而不为?”。


      讨论异常激烈,解冻甚至说出了“如果这家公司失去了开放性,那我呆得也没意思”的话。所幸,最终在关键点上,大家还是达成了一致。


      解冻说压力很大,最大的压力不是来自于内部,而是来自于工程质量短板的压力,来自于我们永远保持对人的尊重,始终要对客户好的文化价值观的压力。


      必须要快速地弥补工程短板这个问题,交付最好的产品给客户,这才是我们面临的最大压力。


      海盗计划一年时间挖了56个,那一年,每天晚上解冻都没在家里呆着。在跟这56个人的谈话过程中,没有一个人谈到过薪金的问题。56个人,也没有一个人发过一张书面的offer,全凭一张嘴,一张脸,当然,这背后是万科的企业形象。


      万科从84年成立开始,一直秉持透明、开放、永远对人的尊重的文化,对客户好,对员工好,对供应商好,这种印象通过我们日积月累地行为展现已深入人心,他们知道他们来,万科不会亏待他们。


      其中有两个人的事很有意思,一个是刘爱明,我跟他沟通了一年,终于把他请了过来。有人就跟我说解冻你是不是有毛病,一请请个副总经理,比你自己职级还高。我说这有什么?重点是大家齐心把活干好,把公司管理做好,把事业做大,这才是最重要的。


      另一个是张旭,当时是中海香港公司的一个老总,说想回内地,我琢磨最差也得找个一线公司副总的位置给他才行,可当时没有合适的位置,他说没事我先进来,开始职位可以低一些。于是安排他到武汉公司当工程总监,结果很快做到武汉公司副总、总经理,现在是集团的执行副总裁、首席运营官。


      万科正是有这样开放的文化,才能走到今天。


      解冻说招聘过程中其实也是我在学习和理解人性的过程,这个社会上确实是还有很多人充满了理想,充满了激情。招聘一定不能仅仅用钱去吸引人,否则怎么钱来,就怎么钱去。


      一个公司在历史上做过的每一件事情,都会对你未来产生影响,万科能吸引来大家,是因为万科之前在社会上留下的印象,它对每一个同事的感情、安排、学习和成长等等,最终形成的结果。


      从结果来看,首先万科的工程质量水平,现在已经是行业领先;其次,这些人大部分在万科都发展得都不错,虽然也有部分离开,但总体都很好。


      万科文化在传承的基础上,也随着时代在不断衍变。今天来讲,万科已经全面推行事业合伙人制度,我们提倡共创、共享、共担,使每个员工的利益跟公司利益和股东利益相一致。


      投资自己的事业是最好的事业,万科将持续地为大家营造好的平台和机制,使每个员工能在工作中寻找到自我的价值。


      平衡计分卡如何落地生根


      2001年,解冻决心引入平衡记分卡,他找到咨询机构Hewitt,敲定合作后,Hewitt安排了一个博士作为项目经理,跟解冻说明是哈佛博士。


      第一次启动培训就搞砸了,解冻有些郁闷,沟通完后,才知道项目经理是哈佛的化学博士,而且,他之前没有平衡计分卡项目经验,跟万科的人力团队一样,正在边做边学。


      刚开始项目不顺利,而且我们内部意见也很大。我第一次听到平衡计分卡理念是99年在深圳的一个论坛上,后面打算引入。可当时的财务负责人和战略负责人都反对。


      财务负责人跟我说,我们作为上市公司,最重要的是给股东回报(平衡计分卡需要从多个维度做绩效)。我当时一听也有道理,但我后来琢磨,不对。


      我认为股东要的回报,是可持续的优质回报,而不是一个短期的回报。而要可持续,光靠财务指标是不够的,于是在总经理的支持下,我决定还是要推动平衡计分卡项目。


      可一来顾问就不给力,加之内部的反对意见,工作推进还是比较难的。后来是如何推行的呢?


      大公司有两个优势,一是有培训体系,我们自己研究清楚后经常在培训时向大家推广这个概念。


      二是先试点后推广。万科总部其实不是一个强势的总部,我们强调经营管理的主体责任在一线公司,所以一线是有足够的试错空间的。后面到02年年底的时候,好几个分公司总经理跟我谈到均衡、均衡计分卡的概念,我就觉得这事成了。


      平衡计分卡最难的其实在探索,因为万科是国内第一家引入平衡计分卡的企业,很多在今天来看很平常的事情,在当时就是想不透。


      比如说,当时在想客户维度如何考量。想不通,想了差不多一年,才想到可以做客户满意度调查,在今天看来多简单的一件事,想了我10个多月。


      要做客户满意度调查,就得找调研公司,当时最好的是盖洛普,他们一来就说,能做。但他们从来没做过。


      大家应该知道,盖洛普的问卷基本上从美国输出的,唯独住宅行业的客户满意度调查问卷,是在中国,和万科合作做出来的。


      客户满意度调查这事要做,肯定不能人力资源部做,我们去找总办管客户的同事,他们讲这个我不知道怎么做,那好,我们人力资源部帮忙一起做,后面就是人力资源部和客户中心一起把这事做了起来。


      所以说,很多变革的东西,你不能指望别人天然理解和接受,很多时候我们要帮娶媳妇还包生崽。


      客户满意度调查做出来后,光有我们的数据不够,需要比较,需要对标,可是没有样本,怎么办?


      盖洛普就说,我们有汽车行业数据,要不跟汽车比,都是大众耐用消费品,当时也只能跟汽车行业比,第一次客户满意度调查就是这样做起来的,当然一年一年逐渐优化,已经发展到今天这个普及的地步了。


      配合战略储备人才


      2010年,万科决定进入美国市场,可是找了一圈,到2011年还没找到合适的业务负责人,海外业务老总急了,找到了已经不管人事的解冻,他说“解冻,你一定有人。”


      解冻说“是有这么个人,我已经盯着这个人4年了。”而4年前,万科还没打算进军美国。


      为什么解冻总是能在公司需要时拿出优质人才?解冻说这要从我们的定位说起。2000年,我们人力资源部给自己三个定位:


      第一,要成为管理层的战略合作伙伴;第二,变革的推动者;第三是方法论专家。


      这个定位的想法出来后,我找到王石和郁亮沟通,得到了他们的高度认同。


      这非常不容易,因为这个定位是把人力资源管理工作摆到了跟管理层一个高度,成为他们的战略合作伙伴,这即使放到当今社会也很难得,幸运的是万科有这样富有远见卓识的领导。


      为了做到这一点,2004年在公司20周年庆典之前,我拉了王石和郁亮去找姜汝祥,之后由人力资源部推动了公司的战略梳理。


      我想表达的是,在战略的制定过程中,有些是人力资源部来推动的,我们清晰地知道战略的思路和公司未来的发展方向在哪里,这个发展方向可能是未来3年的,未来5年的,你要为此做好提前的相应准备。


      保证未来要开展的工作顺利进行要做很多的提前准备,包括准备后的长期维护。比如海外新动力,我06-07年做访问学者时,整天就跟一帮中国的留学生混在一起。


      今天我们的执行副总裁兼CFO孙嘉,就是那个时期在哈佛商学院发现的,目前他也在兼管人力资源工作,我相信万科的人力资源工作在他手上会做得更好。


      不止孙嘉,我们集团高级副总裁、北京区域首席执行官刘肖,也是那个阶段发现的。前面提到的那个人,是我们美国公司总经理李凯彦。他是我在06年在MIT时认识的助教,他很厉害,3年时间在MIT和哈佛两个学校拿到了Master的学位,07年我就想把他请过来,未遂,后面他去了美国一家著名的机构。但我没有放弃,我们一直保持很好的联系和沟通,他回国期间我们经常见面,还一起利用业余时间去做公益。我始终认为他是符合万科需要的人才。


      2011年负责海外业务老总找我要人,我电话跟他沟通了下情况,问他有没有兴趣,他说有,于是安排老总跟他在纽约见了面,一拍即合,万科今天在美国业务跟其他发展商相比做得非常好,跟合适的人是有很大关系的。


      这一过程是战略性的,提前考量的过程。老板可能没有提醒你要做这事,但你要想到人无远虑,必有近忧。战略方向你是知道的,如果我们没有战略的前瞻性,没有这个储备的话,等业务开始实施,跟你要这个人,肯定要不到。


      讲了基于战略的外部人才储备,内部的人才储备情况如何?讲两个方面,一是人才盘点,二是新动力。


      比如人才的盘点储备,一线公司想任命张三,人力部门觉得张三不合适,我们不能光说不合适,还得推荐合适的人。万科对人力资源部的要求是,我们说张三不合适的时候,可以给到李四王五胡小六3个人给到一线,这3个人符合要求,你可以琢磨下,看哪个更合适。


      我们得给解决方案,这样工作才能得到认可。这些背后涉及到前期的了解、沟通、培养等一系列动作,这是个系统的问题。


      再比如新动力招聘,每个学生终面,我都会给他们一个问卷,收集他们愿意考虑的城市并签字,培养3年,要开新的分公司时,就可以用上。


      企业文化是你的底气


      问1:我司正处于规模快速增长的阶段,面临接下来的工作规划,想了解您实践时集团不同发展、不同规模时公司的治理结构有什么不同?


      答:万科也是从不同阶段过来的,从公司治理结构来看,万科开始也是总部和一线公司,快到100亿的时候成立了区域公司,我还兼任过区域总,一个区域也就管两三个公司,但当时对区域的定位是——区域是总部的派出机构。


      当时我们是学习Pulte Homes,它的区域定义是大拿,就相当于大拿办公室,设计大拿、建筑大拿、技术大拿带着一两个人帮助一线公司解决问题的。发展到后面,区域实体化了,我们现在的区域,有很强的决策权。


      现在总部的很多权力都下放,当然,权力的下放是配合着机制的,比如我们的事业合伙人机制,比如跟投机制,它是相辅相成的,把权力下放的背后是把责权力高度的结合,这种情况下权力才能下放。


      问2:对标一直是企业快速学习的途径,万科已经突破2千亿,还有标杆可学习吗?


      答:万科成长的过程是不断学习的过程。


      我们最初是学松下和索尼,我们售后服务为什么做得好,物业服务为什么做得好,跟他们是有关系的。上市以后是学新鸿基,新鸿基曾经也一度让我们高山仰止,当年它就是1千亿。然后再学西门子,再学惠普,然后学Pulte Homes。


      过千亿后,我们很难找到一个全面学习的标杆,但可以在各个维度找到不同对标学习对象,比如华为、平安、黑石、阿里、小米等,都给了我们很大启发。


      以我们来讲,比如日本公司的精益化管理,比如丰田的拉闸。拉闸制度闻名已久,总觉得是个高大上的机制,09年我带队去日本考察,在丰田终于看到他们拉闸,原以为很高大上的拉闸,其实就是一根绳子。


      我们后来在工程上也实行了拉闸制度,发现质量问题就拉闸,停工整改,不计代价,只有经过上一级的管理部门验收通过后才能复工。


      事实上还是有很多东西可学习的,比如说黑石、铁狮门的合伙人制度等。


      这个时候要学习的是每家公司的更深层次的东西,并不是在具体的业务上,在房地产业务上我们确实已经是最大了,但西方社会很多管理的精髓,组织对人的激励的背后的东西,还是有很多可以学习的东西。


      问3:您觉得万科能成为全球最大开发商的关键因素是什么?这种优势能一直持续吗?


      答:其实房地产行业早就向全球资本开放了,包括新鸿基,包括和记黄埔,早就进入了内地市场,但在住宅领域都没有做得过万科。


      我觉得第一是文化。


      永远保持对人的尊重,对客户的尊重、对员工的尊重、对合作伙伴的尊重、对社会的尊重,这些文化在万科团队得到很好的坚持。


      而这种坚持,糅合进我们的产品和服务中,对品牌起到了很好的支撑。包括我们现在实施的事业合伙人制度,都是万科文化在新的发展阶段的传承和发扬。


      第二是对市场的敬畏之心和以客户为导向。


      我们1988年进入房地产业务,经历过行业的历次调控和完整的发展历程,能够发展到今天的规模,是因为我们对于市场始终保持敬畏之心,坚持稳健的发展策略,不囤地、不捂盘、不争地王,顺应市场的变化,以客户为中心,不断完善我们的产品和服务。


      第三是品牌。


      房地产行业是比较难做出品牌的(单一的楼盘嘛,首要是地理位置,然后是它盖出来的东西),而万科是比较好的建立了自己品牌的公司之一,最起码打万科两个字,别人信任感会高一些。


      第四是工业化。


      房地产行业其实是一个高度地区化,高度本土化的一个行业,标准和流程难以统一,万科是最早实施住宅工业化的企业之一,住宅工业化改变了传统的施工方式,实现了流程再造,解决了传统工艺下的质量顽疾,缩短了开发周期,全面提高了产品质量。


      归根结底,万科今天做得比别人好一点,我觉得倒不是我们做得有多好,而是我们坚持了我们的价值观,坚持了价值观导向下的做法。别人没坚持或没坚持得我们那么坚定,仅此而已。


      房地产进入白银时代,未来会更加考验企业的精细化运营能力,我们的工业化、标准化、流程化优势正在逐步显现,同时我们也在向华为等标杆公司学习这方面的经验,目前正在大力推进公司的流程再造。


      白银依然是贵金属,就像湿毛巾,还有很多水可拧。在过程中,无论如何,要坚守我们的文化,永远保持对人的尊重,我的理解是——对客户、股东、员工、合作伙伴要好。


      (文章来源:环球人力资源)

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