中略导读：解冻在万科从人力资源基层开始，做了17年人力，期间又分管了物业、客户服务、信息和流程、总裁办，现任万科党委书记兼监事会主席。一个HR如何走到集团核心高管层？万科的人力资源为什么受重视？
从个体来讲，解冻在房地产最好的一个时期，遇到了万科这个平台，遇到王石这样的领导，某种意义上其成功是无法复制的。
但是，大家可以看到，他所面临的困难可能要高于很多HR所面对的。
因为他所面对的很多是探索性、开创性的困难。很多工作他和他的团队都是第一个吃螃蟹的人，如果没有他们的尝试，可能现在很多已经实践的人力资源工作要晚多年出现。这种情况下，他是如何解决问题的？这是我们应该去关注、去学习的地方。
我们要学习他面对选择时的勇气，面对压力时的坚持，面对问题时的努力，面对僵局时的变通与及面对未来时的准备。
果断选择万科
在解冻没有加入万科之前，他已经是RGB（创维前身）的二把手。因为喜欢，坚定地认为万科是一家好公司，便选择加入。放到今天来看，更加庆幸自己当初的选择。
在刚开始加入万科时才300多人，营业额6000多万。当时还是5个支柱行业，工业、文化、地产等，比如怡宝，比如万佳百货，当年都是万科的产业之一。
在RGB我尝试过工程师，尝试过销售等岗位，最后发现还是比较喜欢与人相关的管理工作，所以坚定在了人力的方向上。所以参与了公司的组建，当时工厂工人几乎都是解冻招的。
给大家办边防证、调工调干、户口、暂住证、组织关系等，属于小工嘛。现在有一些新员工抱怨一些基础性的工作，解冻说自己就是从这类活开始干起的，你可以把一个平凡的工作干出不平凡的价值，在这个过程当中，有很多东西可以去改进，比上一任做得好，大家就会认可你。
解密“海盗”计划
2000年，为了快速弥补工程质量方面的短板，万科开始大规模地从中海挖走骨干。此前，万科走的都是内部培养路线，从海盗计划开始，万科才有了空降。
对于海盗计划，万科内部反应非常激烈，最高层的层面都有了分歧。管理层沟通时，解冻说“我最看重的万科文化之一，就是开放。别人来，是认同我们，又能帮我们弥补短板，何乐而不为？”。
讨论异常激烈，解冻甚至说出了“如果这家公司失去了开放性，那我呆得也没意思”的话。所幸，最终在关键点上，大家还是达成了一致。
解冻说压力很大，最大的压力不是来自于内部，而是来自于工程质量短板的压力，来自于我们永远保持对人的尊重，始终要对客户好的文化价值观的压力。
必须要快速地弥补工程短板这个问题，交付最好的产品给客户，这才是我们面临的最大压力。
海盗计划一年时间挖了56个，那一年，每天晚上解冻都没在家里呆着。在跟这56个人的谈话过程中，没有一个人谈到过薪金的问题。56个人，也没有一个人发过一张书面的offer，全凭一张嘴，一张脸，当然，这背后是万科的企业形象。
万科从84年成立开始，一直秉持透明、开放、永远对人的尊重的文化，对客户好，对员工好，对供应商好，这种印象通过我们日积月累地行为展现已深入人心，他们知道他们来，万科不会亏待他们。
其中有两个人的事很有意思，一个是刘爱明，我跟他沟通了一年，终于把他请了过来。有人就跟我说解冻你是不是有毛病，一请请个副总经理，比你自己职级还高。我说这有什么？重点是大家齐心把活干好，把公司管理做好，把事业做大，这才是最重要的。
另一个是张旭，当时是中海香港公司的一个老总，说想回内地，我琢磨最差也得找个一线公司副总的位置给他才行，可当时没有合适的位置，他说没事我先进来，开始职位可以低一些。于是安排他到武汉公司当工程总监，结果很快做到武汉公司副总、总经理，现在是集团的执行副总裁、首席运营官。
万科正是有这样开放的文化，才能走到今天。
解冻说招聘过程中其实也是我在学习和理解人性的过程，这个社会上确实是还有很多人充满了理想，充满了激情。招聘一定不能仅仅用钱去吸引人，否则怎么钱来，就怎么钱去。
一个公司在历史上做过的每一件事情，都会对你未来产生影响，万科能吸引来大家，是因为万科之前在社会上留下的印象，它对每一个同事的感情、安排、学习和成长等等，最终形成的结果。
从结果来看，首先万科的工程质量水平，现在已经是行业领先；其次，这些人大部分在万科都发展得都不错，虽然也有部分离开，但总体都很好。
万科文化在传承的基础上，也随着时代在不断衍变。今天来讲，万科已经全面推行事业合伙人制度，我们提倡共创、共享、共担，使每个员工的利益跟公司利益和股东利益相一致。
投资自己的事业是最好的事业，万科将持续地为大家营造好的平台和机制，使每个员工能在工作中寻找到自我的价值。
平衡计分卡如何落地生根
2001年，解冻决心引入平衡记分卡，他找到咨询机构Hewitt，敲定合作后，Hewitt安排了一个博士作为项目经理，跟解冻说明是哈佛博士。
第一次启动培训就搞砸了，解冻有些郁闷，沟通完后，才知道项目经理是哈佛的化学博士，而且，他之前没有平衡计分卡项目经验，跟万科的人力团队一样，正在边做边学。
刚开始项目不顺利，而且我们内部意见也很大。我第一次听到平衡计分卡理念是99年在深圳的一个论坛上，后面打算引入。可当时的财务负责人和战略负责人都反对。
财务负责人跟我说，我们作为上市公司，最重要的是给股东回报（平衡计分卡需要从多个维度做绩效）。我当时一听也有道理，但我后来琢磨，不对。
我认为股东要的回报，是可持续的优质回报，而不是一个短期的回报。而要可持续，光靠财务指标是不够的，于是在总经理的支持下，我决定还是要推动平衡计分卡项目。
可一来顾问就不给力，加之内部的反对意见，工作推进还是比较难的。后来是如何推行的呢？
大公司有两个优势，一是有培训体系，我们自己研究清楚后经常在培训时向大家推广这个概念。
二是先试点后推广。万科总部其实不是一个强势的总部，我们强调经营管理的主体责任在一线公司，所以一线是有足够的试错空间的。后面到02年年底的时候，好几个分公司总经理跟我谈到均衡、均衡计分卡的概念，我就觉得这事成了。
平衡计分卡最难的其实在探索，因为万科是国内第一家引入平衡计分卡的企业，很多在今天来看很平常的事情，在当时就是想不透。
比如说，当时在想客户维度如何考量。想不通，想了差不多一年，才想到可以做客户满意度调查，在今天看来多简单的一件事，想了我10个多月。
要做客户满意度调查，就得找调研公司，当时最好的是盖洛普，他们一来就说，能做。但他们从来没做过。
大家应该知道，盖洛普的问卷基本上从美国输出的，唯独住宅行业的客户满意度调查问卷，是在中国，和万科合作做出来的。
客户满意度调查这事要做，肯定不能人力资源部做，我们去找总办管客户的同事，他们讲这个我不知道怎么做，那好，我们人力资源部帮忙一起做，后面就是人力资源部和客户中心一起把这事做了起来。
所以说，很多变革的东西，你不能指望别人天然理解和接受，很多时候我们要帮娶媳妇还包生崽。
客户满意度调查做出来后，光有我们的数据不够，需要比较，需要对标，可是没有样本，怎么办？
盖洛普就说，我们有汽车行业数据，要不跟汽车比，都是大众耐用消费品，当时也只能跟汽车行业比，第一次客户满意度调查就是这样做起来的，当然一年一年逐渐优化，已经发展到今天这个普及的地步了。
配合战略储备人才
2010年，万科决定进入美国市场，可是找了一圈，到2011年还没找到合适的业务负责人，海外业务老总急了，找到了已经不管人事的解冻，他说“解冻，你一定有人。”
解冻说“是有这么个人，我已经盯着这个人4年了。”而4年前，万科还没打算进军美国。
为什么解冻总是能在公司需要时拿出优质人才？解冻说这要从我们的定位说起。2000年，我们人力资源部给自己三个定位：
第一，要成为管理层的战略合作伙伴；第二，变革的推动者；第三是方法论专家。
这个定位的想法出来后，我找到王石和郁亮沟通，得到了他们的高度认同。
这非常不容易，因为这个定位是把人力资源管理工作摆到了跟管理层一个高度，成为他们的战略合作伙伴，这即使放到当今社会也很难得，幸运的是万科有这样富有远见卓识的领导。
为了做到这一点，2004年在公司20周年庆典之前，我拉了王石和郁亮去找姜汝祥，之后由人力资源部推动了公司的战略梳理。
我想表达的是，在战略的制定过程中，有些是人力资源部来推动的，我们清晰地知道战略的思路和公司未来的发展方向在哪里，这个发展方向可能是未来3年的，未来5年的，你要为此做好提前的相应准备。
保证未来要开展的工作顺利进行要做很多的提前准备，包括准备后的长期维护。比如海外新动力，我06-07年做访问学者时，整天就跟一帮中国的留学生混在一起。
今天我们的执行副总裁兼CFO孙嘉，就是那个时期在哈佛商学院发现的，目前他也在兼管人力资源工作，我相信万科的人力资源工作在他手上会做得更好。
不止孙嘉，我们集团高级副总裁、北京区域首席执行官刘肖，也是那个阶段发现的。前面提到的那个人，是我们美国公司总经理李凯彦。他是我在06年在MIT时认识的助教，他很厉害，3年时间在MIT和哈佛两个学校拿到了Master的学位，07年我就想把他请过来，未遂，后面他去了美国一家著名的机构。但我没有放弃，我们一直保持很好的联系和沟通，他回国期间我们经常见面，还一起利用业余时间去做公益。我始终认为他是符合万科需要的人才。
2011年负责海外业务老总找我要人，我电话跟他沟通了下情况，问他有没有兴趣，他说有，于是安排老总跟他在纽约见了面，一拍即合，万科今天在美国业务跟其他发展商相比做得非常好，跟合适的人是有很大关系的。
这一过程是战略性的，提前考量的过程。老板可能没有提醒你要做这事，但你要想到人无远虑，必有近忧。战略方向你是知道的，如果我们没有战略的前瞻性，没有这个储备的话，等业务开始实施，跟你要这个人，肯定要不到。
讲了基于战略的外部人才储备，内部的人才储备情况如何？讲两个方面，一是人才盘点，二是新动力。
比如人才的盘点储备，一线公司想任命张三，人力部门觉得张三不合适，我们不能光说不合适，还得推荐合适的人。万科对人力资源部的要求是，我们说张三不合适的时候，可以给到李四王五胡小六3个人给到一线，这3个人符合要求，你可以琢磨下，看哪个更合适。
我们得给解决方案，这样工作才能得到认可。这些背后涉及到前期的了解、沟通、培养等一系列动作，这是个系统的问题。
再比如新动力招聘，每个学生终面，我都会给他们一个问卷，收集他们愿意考虑的城市并签字，培养3年，要开新的分公司时，就可以用上。
企业文化是你的底气
问1：我司正处于规模快速增长的阶段，面临接下来的工作规划，想了解您实践时集团不同发展、不同规模时公司的治理结构有什么不同？
答：万科也是从不同阶段过来的，从公司治理结构来看，万科开始也是总部和一线公司，快到100亿的时候成立了区域公司，我还兼任过区域总，一个区域也就管两三个公司，但当时对区域的定位是——区域是总部的派出机构。
当时我们是学习Pulte Homes，它的区域定义是大拿，就相当于大拿办公室，设计大拿、建筑大拿、技术大拿带着一两个人帮助一线公司解决问题的。发展到后面，区域实体化了，我们现在的区域，有很强的决策权。
现在总部的很多权力都下放，当然，权力的下放是配合着机制的，比如我们的事业合伙人机制，比如跟投机制，它是相辅相成的，把权力下放的背后是把责权力高度的结合，这种情况下权力才能下放。
问2：对标一直是企业快速学习的途径，万科已经突破2千亿，还有标杆可学习吗？
答：万科成长的过程是不断学习的过程。
我们最初是学松下和索尼，我们售后服务为什么做得好，物业服务为什么做得好，跟他们是有关系的。上市以后是学新鸿基，新鸿基曾经也一度让我们高山仰止，当年它就是1千亿。然后再学西门子，再学惠普，然后学Pulte Homes。
过千亿后，我们很难找到一个全面学习的标杆，但可以在各个维度找到不同对标学习对象，比如华为、平安、黑石、阿里、小米等，都给了我们很大启发。
以我们来讲，比如日本公司的精益化管理，比如丰田的拉闸。拉闸制度闻名已久，总觉得是个高大上的机制，09年我带队去日本考察，在丰田终于看到他们拉闸，原以为很高大上的拉闸，其实就是一根绳子。
我们后来在工程上也实行了拉闸制度，发现质量问题就拉闸，停工整改，不计代价，只有经过上一级的管理部门验收通过后才能复工。
事实上还是有很多东西可学习的，比如说黑石、铁狮门的合伙人制度等。
这个时候要学习的是每家公司的更深层次的东西，并不是在具体的业务上，在房地产业务上我们确实已经是最大了，但西方社会很多管理的精髓，组织对人的激励的背后的东西，还是有很多可以学习的东西。
问3：您觉得万科能成为全球最大开发商的关键因素是什么？这种优势能一直持续吗？
答：其实房地产行业早就向全球资本开放了，包括新鸿基，包括和记黄埔，早就进入了内地市场，但在住宅领域都没有做得过万科。
我觉得第一是文化。
永远保持对人的尊重，对客户的尊重、对员工的尊重、对合作伙伴的尊重、对社会的尊重，这些文化在万科团队得到很好的坚持。
而这种坚持，糅合进我们的产品和服务中，对品牌起到了很好的支撑。包括我们现在实施的事业合伙人制度，都是万科文化在新的发展阶段的传承和发扬。
第二是对市场的敬畏之心和以客户为导向。
我们1988年进入房地产业务，经历过行业的历次调控和完整的发展历程，能够发展到今天的规模，是因为我们对于市场始终保持敬畏之心，坚持稳健的发展策略，不囤地、不捂盘、不争地王，顺应市场的变化，以客户为中心，不断完善我们的产品和服务。
第三是品牌。
房地产行业是比较难做出品牌的（单一的楼盘嘛，首要是地理位置，然后是它盖出来的东西），而万科是比较好的建立了自己品牌的公司之一，最起码打万科两个字，别人信任感会高一些。
第四是工业化。
房地产行业其实是一个高度地区化，高度本土化的一个行业，标准和流程难以统一，万科是最早实施住宅工业化的企业之一，住宅工业化改变了传统的施工方式，实现了流程再造，解决了传统工艺下的质量顽疾，缩短了开发周期，全面提高了产品质量。
归根结底，万科今天做得比别人好一点，我觉得倒不是我们做得有多好，而是我们坚持了我们的价值观，坚持了价值观导向下的做法。别人没坚持或没坚持得我们那么坚定，仅此而已。
房地产进入白银时代，未来会更加考验企业的精细化运营能力，我们的工业化、标准化、流程化优势正在逐步显现，同时我们也在向华为等标杆公司学习这方面的经验，目前正在大力推进公司的流程再造。
白银依然是贵金属，就像湿毛巾，还有很多水可拧。在过程中，无论如何，要坚守我们的文化，永远保持对人的尊重，我的理解是——对客户、股东、员工、合作伙伴要好。
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