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  • 【人力资源管理是如何变得复杂的?】
  • 标签: 中略咨询    作者:中略咨询    浏览数:1809    时间:2015-8-28
  • 内容提要:当前,企业制度虽然日趋丰富,但员工在工作中依然经常会无所适从;人力资源职能管理人员虽然终日忙于各项事务;虽然对一个员工的考核罗列了几十项指标,但他仍然感觉自己的工作没有被合理的衡量……实质上,这时候企业已经患上了“复杂管理综合症”,其典型的特征就是为管理而管理,为考核而考核,人力资源管理工作已经逐渐脱离了企业价值创造的初衷。
  • 人力资源管理是如何变得复杂的?

        当复杂的管理体系没有产生正面效果,反而让员工疲于应对的时候,管理者们自然会希望管理能够化繁为简。“简单管理”核心是要掌握原则、抓住关键,如果不能很好的分析企业的人力资源管理如何变的复杂,而只是想着回到那种“最初简单而美好”的时代,就会为了简单而简单,使管理变得一团乱麻,更加复杂,

        当前,企业制度虽然日趋丰富,但员工在工作中依然经常会无所适从;人力资源职能管理人员虽然终日忙于各项事务;虽然对一个员工的考核罗列了几十项指标,但他仍然感觉自己的工作没有被合理的衡量……实质上,这时候企业已经患上了“复杂管理综合症”,其典型的特征就是为管理而管理,为考核而考核,人力资源管理工作已经逐渐脱离了企业价值创造的初衷。

        一、人力资源管理变的复杂的三个原因

        对一个企业来说,人力资源管理主要就是人员的招聘、任用、培养、评价、激励等方面,当企业规模比较小,员工结构比较简单的时候,人力资源管理比较重要的决策,基本都是由企业领导人直接负责的,企业领导人拥有较高的权威性,人力资管理自然比较顺畅。随着企业规模的扩大,企业人员的增加,经营状况的稳定,企业的人力资源管理制度不断的丰富和完善,人力资源管理工作日趋复杂,直至出现上面提到的“复杂管理综合症”。究其缘由,主要有以下三个方面的原因:

        1、很多管理人员热衷制定制度,把制度当成争夺利益,逃避责任的工具。不只是企业的领导人,各级管理人员都热衷于编订制度,然后想方设法让领导人签字通过,然后便可“照章办事”。正是基于这样的原因,各级管理人员推波助澜,加剧了企业的“复杂管理综合症”。

        2、希望在企业内部建立公平的评价和分配体系,对考核和激励系统不断修订和改进。企业为了减少员工的怨气,企业就开始重视让大多数员工认可的分配机制,对其进行不断的修订,不断的增加内容,并寄希望于企业的绩效考核能够全面科学的评价企业人的工作,通过分配机制与员工绩效的恰当对应提高员工公平感和满意度。

        3、出于对风险控制的考虑,不断丰富和细化制度。一个企业的人力资源管理工作事关企业的生存与发展,对企业至关重要。当企业规模不断扩大,企业领导人的时间和精力有限,企业领导人自然担心企业出现“任人唯亲”、“嫉才妒能”、“拉帮结派”、“敷衍了事”等问题,因而就希望通过制度,通过非常具体的条文来约束相关的人和事,来防止出现企业领导人担心的问题发生。

        二、找出人力资源管理复杂化的死结?

        企业出于防范风险,提高员工满意度,各部门出于自身部门利益的考虑而导致了人力资源管理的复杂化。可是为什么企业在人力资源管理方面的制度不断丰富,问题却并没有得到解决,反而不断地产生新的问题呢?主要还是企业的人力资源管理容易进入三个误区:

        1、过分夸大制度的作用。很多企业有些论调过于夸大了制度的作用,认为只要有好的制度,人不重要,换谁都可以;认为只要制度合理就可以让企业有序运转,就可以提高企业的经济效益;过于夸大制度作用的结果就是让企业不断去制定制度,引发部分员工的不满情绪,增加企业内部的冲突与矛盾,增大摩擦,加剧管理的复杂化。

        2、管理手段的缺失,过分依仗经济手段。想把所有的人力资源管理问题都归集到绩效考核上,都归集到经济管理这一单一手段上,实质是把很多部门内部的、日常管理中可以解决的问题,上升到企业层面,积攒到月末、季末或年终,增加了管理的复杂度,增加了争议,为了平息争议而投入的资源进一步增加了企业的运营成本,而且争议也会影响到员工的积极性,影响企业的经营效益。正是其他管理手段的缺失,让企业和员工之间缺少长久可靠的纽带,影响了员工队伍的稳定,影响到企业的凝聚力和向心力,增大了企业的运营风险。

        3、过于追求企业内部公平。很多企业都有“过度考核”的趋势,希望考核制度能够全面的反映员工的所有工作及工作效果,导致考核本身的工作量很大,占用了大量的企业资源,但结果却是考核越细,员工认为问题越多;考核涉及面越广,考核结果反而越发脱离实际。

    三、企业如何实现简单而有效的管理?

        企业真正实现“简单而有效”的人力资源管理,必须落实下面四方面的工作:

        1、培植企业核心文化。企业文化不是挂在墙上的标语,也不是领导挂在嘴边的口号,而是企业员工共同认可的价值观,是体现在企业用人理念、管理制度中的核心原则。企业文化代表了企业的核心价值观和经营管理理念,体现了企业的规范要求,要注意维护企业内部各方利益的平衡,这样企业才能长期稳定发展。

        2、完善内部竞争机制。企业发展到一定阶段,几乎都会陷入管理团队人员相对固化的困境,没有干部“能上能下”的机制,老员工会把当期的所得当成一种刚性的福利,不管其对企业效益的贡献是否提高,都希望得到更多的利益;而新员工则会感觉自己职业生涯发展的空间有限,影响工作的积极性和员工队伍的稳定性。

        因此,必须让所有的员工都有适当的危机感,才能保持员工队伍的活力,才能企业更好发展,员工得到实惠;而缺乏危机,则会让员工,特别是老员工安于现状,不可避免会去计较眼前利益,哪怕只是蝇头小利,把简单的问题复杂化,从而降低员工的满意度。

        3、清晰企业管理体系。不仅是人力资源管理体系,而是企业整体的管理体系都需要清晰化。清晰化并非制度越简单越好,有时候复杂也是一种简单。要实现管理体系清晰化,首先是要系统化、具体化,企业制度必须要统一归口管理,必须符合企业的核心价值体系。企业管理体系非常重要的目的是控制风险,首要是控制系统性风险,通过管理制度体系,将企业运营的系统性风险消除;其次要有层次性,层层管控,不能都是一下管到底,事无巨细,想抓的太多、太紧,反而什么都抓不好。企业运营的风险不可能彻底消除,只能是要有效控制。

        4、理顺企业利益结构。理顺企业内部的利益结构,关键是要构筑清晰的企业内部利益关系框架,让每个部门、每个员工都清楚地了解他们要为企业、为其他部门、为其他员工提供哪些方面的利益或便利,要做到什么程度,而其能够获得的利益又有哪些、有多少,其贡献与所得的基本对应关系是怎样的。企业内部利益关系的架构不需要像绩效考核制度那样细致、精确,但必须确保企业所有员工的认识和努力方向与企业核心利益能够保持一致。

        只有在做好上述四方面的基础上,有意识的避开前文提到的管理误区,掌握核心原则,把握关键问题,才能真正实现“简单而有效”的人力资源管理,才能让企业化蛹为蝶,实现蜕变。


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