• 订阅中略·策
  •   
    分享到:
     
  • 【互联网时代组织与人力资源变革趋势】
  • 标签:     作者:中略咨询    浏览数:1371    时间:2016-3-9
  • 内容提要:每一次革命性的技术创新,都会给社会生活带来巨大的冲击。所谓互联网时代,就是以互联网为手段,重构满足人类生活方式方法的时代。
  • 每一次革命性的技术创新,都会给社会生活带来巨大的冲击。所谓互联网时代,就是以互联网为手段,重构满足人类生活方式方法的时代。

        企业的组织形式与人力资源管理经历了什么样的发展逻辑?在互联网时代,组织形式与人力资源管理又受到怎样的冲击?又应当如何应对和调整?

        企业是什么?德鲁克精辟地提出,企业的价值和使命就是“满足客户需求”。随着技术的不断创新,企业满足客户需求的方式方法也在不断创新,组织形态随之不断演变。我对组织演变的认识,概括起来有以下几点:

        一、组织变革的本质:满足客户需求

        无论是蒸汽时代的家庭作坊,还是大工业时代的数万人工厂,还是互联网时代小而精的创新型团队,其存在的价值与目的都是为满足客户需求。然而太多的企业,在组织设计与变革过程中却忘却了这一基本原理,只从自身业务组合角度考虑问题,这样的思考方式本身就是错误的。

        二、组织变革的趋势:专业化分工

       20世纪以来,专业化分工更为精细化,企业组织形态越来越呈现出网络化结构。销售线上,沿区域、行业、客户等维度,细分出不同组织;生产线上,沿产品、方式、区域等维度,也细分出不同组织;研发线上,沿品种、方式、区域等,也细分出不同组织……即使人力、财务等纯粹职能系统,也根据价值创造的不同,而细分出战略决策、事务服务等不同组织。

        三、组织变革的内在逻辑:实现协同

         1、领导与计划协同制约组织变革

         专业化分工必然带来协同问题。

        沿用领导与计划协同方式,集团化企业最容易想到的是增加集团职能部门、强化集团计划预算的管理办法。可以想到,随着公司规模不断扩大,创造性活动的协同与辅助性活动的协同越来越下沉到区域公司甚至分子公司自身,集团总部越来越成为单一的管理中心,主要负责战略牵引、计划落实、资源配置、风险防范等职能。从单一企业逐步发展到集团化企业,往往走过了从运营管理到战略管理的过程。

         以上都是以领导和计划为主的协同方式。有人认为还有组织协同、会议协同等,我个人认为这些均是领导与计划协同的变种形式。

        2、信息技术与流程协同使得集团化企业组织逆发展

    随着信息技术的发展,协同可以通过流程、项目等新的形式解决,集团化企业开始出现从战略管理到运营管理的逆发展。

    协同问题中有许多是常规性的,整合信息流之后,只要建立起信息处理规则,就可以形成处理此类协同问题的流程,无论工作人员身在何处,依据流程完全可以像在一家企业一样协同。于是,集团化企业依靠信息技术与流程,重新回归到了波特模型下。

        3.企业内部交易模式拓展了协同边界

        企业与市场的边界是交易成本与协同成本的关系,流程、项目式的协同,扩大了企业的边界,但仍有天花板。中国是在2009年之后,开始了企业内部类交易化的组织变革。所谓阿米巴,海尔的“人人都当CEO”,七匹狼的“人人都当合伙人”,华为的“上将班长”,说的其实是一回事。这种组织模式下,面向客户的一线成为整合资源的起点。通过内部交易,完成后台对前台业务的支持。这种协同不是通过计划和流程完成的,而是通过内部交易自行判断价值大小,从而完成协同的。可以看到,这样的组织模式下,各部分充分体现自身价值贡献。自身价值贡献越大,可以整合内部的资源越多。

        从以上趋势,我们已经可以看到互联网时代组织变革的端倪。假想一下,如果集团化企业无限扩大,流程化程度越来越高,直至扩展到全社会,是不是每个人都可以被纳入整体生产过程中,而成为单个生产单元?

        看似夸张,但互联网时代的组织正是沿着这一逻辑发展而成的。因此而言,互联网时代的组织不是凭空产生的,是在组织中的各功能模块不断成熟,已经可以市场化协同的时代出现的。如果说传统企业之间的协同关系是线型的,那么互联网时期企业间的协同则是立体的,它们开始显现出以下特点:

        1、平台化

        互联网时代,企业实现产品到客户的联结则是面的,平台化的。从了解客户需求直至满足客户需求,都是在一个平台上完成。比如小米模式,了解客户需求无需调研,而是组建社区直接收集意见;研发无需组建队伍按部就班,而是整合社会资源迅速形成专业意见;生产无需建立工厂,而是制定标准委托加工;销售无需打通渠道,而是网络平台直达客户。

        2、专业化

        互联网时代则是赢家通吃法则,平台可以轻易渗透任何角落,没有别人无可替代的亮点,就只能被整合。

        拿互联网时代组织与传统组织对比分析可以看出,互联网时代的企业更像是将全社会视为一集团化企业,自身聚焦于某一需求,专业分工更为细致化;在专业化的基础上,通过资源整合来完成满足客户需求的全过程。

        3、速度化

        如果说传统企业赢得竞争的点还有很多,那么互联网时代,速度几乎成为竞争的唯一要点。只有速度,才能先于对手建立平台,只有速度,才能先于对手取得专业。

    针对以上互联网时代企业的三大特点,互联网时代的企业组织也呈现出不同与传统的特点:

        1、组织无边界

        互联网时代的最小细胞已经细化到了个人,每个人充分发挥自己独有价值,在某一领域中为诸多不同组织提供专业服务。

        2、管理无层级

       互联网时代,满足客户的方式本身已经平台化,组织中每个单元、每个个体都以自己专业能力实现价值,管理越来越契约化、机制化、非专业化,以管理为生的中高层,自然也越来越缺乏存在的价值。互联网时代的企业,越来越体现出管理无层级的特点。

        3、运行无法度

        互联网时代,只有共性思维没有共性模式,大量具备互联网思维又无原有行业束缚的企业,反而通过跨界获得出人意料的成功。

        为了应对互联网的冲击,许多所谓的组织与人力资源管理概念都需要抛弃,都需要更新。我们来看看在以上特点的互联网时代组织下,人力资源又发生了哪些变化:

         1、从组织管控到合伙机制

        现在,合伙制几乎已经成为互联网企业组织变革的标志。

        互联网企业中,没有老板,没有员工,没有高管,没有基层。只有共同合伙人,大家各自做出自己的贡献,在创造价值的过程中,通过交易或类交易的形式完成协同。合伙制导出了互联网时代组织与人力资源的第二大变革——分享机制。

        2、从绩效激励到分享机制

        传统企业中,战略-计划-预算-绩效-激励是企业运营的主线,围绕这一主线,如何将战略分解至各组织目标,如何将目标细化为可执行计划,如何配置合理预算资源,如何实现过程管理从而落实计划,如何有效激励,都是企业经营管理的核心问题,也由此产生了一系列工具与方法。互联网时代,在专业性的基础上实行合伙,在合伙制基础上实行核算,在核算明晰的基础上实行分享,成为最为简洁的组织内部运行法则。

        3、从人资管理到人才开发

        合伙机制、分享机制下,自然也就产生了互联网企业人力资源的主要变革方向,就是从以绩效为主线转向以人才发展为主线。

        在互联网时代,价值评价问题和激励问题已经被类市场化的机制解决:每个人所得多少,取决于自己做出的价值贡献,而不再是人力资源通过岗位评价、能力评价之类的操作来衡量。与此同时,互联网时代创新、平台、赢家通吃的特点,对人才的需求是前所未有的。因此,人才的获取与发展,是互联网时代人力资源的主题。


推荐阅读
Copyright©2012-2017 AEmodel  版权所有:广州中略企业管理咨询有限公司  粤ICP备13060742号  企业管理咨询公司  企业文化咨询   人力资源咨询   网站地图 百度统计  


客户服务热线
400-844-0535