一、华为成功的外部市场条件
1、机会牵引能力
近20年来，一些日本企业面对急剧变化的环境未能有效应对，战略上没有突破，经济业绩持续下滑，恐怕与恪守能力导向、漠视新的机遇有关。容量迅速增长、内部结构快速变化的通信设备市场，像一片波涛翻滚的大海，为华为从一条小鱼变成大鲸提供了机遇、创造了条件。
2、巨变的蓝海市场
华为以客户需求为导向进行技术创新，既不激进（曾经有过过犹不及的教训），也不迟缓（也曾经有过落后于市场的教训），恰到好处地进行产品和技术的转换，踩准了节奏就能收取技术红利——最著名的例子是从传统交换机向下一代交换机的转换。
3、解决方案型市场
通信设备及信息技术产业，产品品类及品种众多——大到成套设备，小到小规格零部件等“针头线脑”，足以构成一个“产业生态”。这对于参与市场竞争的企业来说，提供了两个机会：一是从某一个细分领域切入，有可能聚焦“压强”成功。二是以自身的核心产品为基础和纽带，整合供应链，为客户提供解决方案。
4、寡头结构的市场
通信设备市场上的客户数量较少，呈寡头垄断（中国市场）和寡头竞争（主要的国外市场）的格局。这种市场，客户组织化程度高、话语权大、交易双方信息基本对称、客户购买金额大且有一定的连续性。
5、寻找新的成长空间
随着通信设备市场的饱和，近年来，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。
二、 实现“二次替代”的竞争优势及来源
1、国内市场的“第一次替代”
国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。
2、国际市场的“第二次替代”
当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的故事在国外又上演了一回。
“替代”背后的原因、理由是什么？主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。
3、不可抗拒的产品性价的优势
华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者（不排除某些方面技术领先），其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”的比值。
4、客户导向的技术创新
华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢？ 第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”（即最终客户得到的功能和利益）。
第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”（2016年研发费用预期超过销售额的10%）；即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。
第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。
第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。
第五，在从“模仿到创新”的过程中，想方设法拓展技术来源。
第六，技术开发时，从相对简单的领域做起，循序渐进，逐步接近并攻克核心技术。
从机制设计的角度看，驱动、促进华为技术进步的机制主要有：
第一，学习对标。华为创业以来，一直以全球范围内的先进企业为标杆，引进、借鉴、学习它们在技术战略管理、研发管理等方面的成熟经验，尤其是IPD研发流程的导入和应用，对于提高研发活动的效率，起了至关重要的作用。
第二，利益激励。除人们熟知的员工广泛持股外，华为将应用型的研发机构均定位为利润中心，直接感受市场压力，同时也分享市场成果。
第三，内部辩驳。任何一种研发方向和技术设想，只有通过辩驳才能清晰图景，明确路径、提高胜算概率，这也是防范“颠覆性”失误和风险的有效手段。
第四，组织弹性。华为在员工的职业生涯安排上有一个很有意思的做法，即部分员工大范围、大跨度的调岗和轮换。
第五，资源保障。技术开发需持续的、高强度的投入，资源从哪里来？除了内部源于利润的积累、员工入股和外部借款外，华为“卖企业”——先后出售华为电气、H3C等合资企业股权——也是重要的资源保障机制。
5、卓越的市场开发和客户关系管理
第一，从边缘市场到中心市场渐次展开，以“不对称竞争”超越对手。
第二，实施战略性客户关系管理。
首先，将人们通常所说的“公关”和客户“关系”，上升到战略层面，运用组织机制和组织的力量（健全职能、制定流程、安排协同、管理绩效）构建优势，使客户关系开发、突破、维护的创意、方案以及执行都有了组织保证，从长期看亦有了核心能力的支撑。
其次，对于客户关系管理，从客户选择、需求分析、接洽、接待、介绍、沟通、投标到方案设计、项目施工和交付、售后服务、合约履行，全程制定并执行严格、细致、精准的流程和操作（作业）规范，将弹性较大的营销过程纳入工业化、信息化管理，保证了客户关系管理工作的卓越品质。
再次，面对国内外运营商这样的强势客户，寻找多种形式的双赢合作模式。
第三，采取“特种兵”式的市场运作模式。
一线客户开拓小组——通常被称为“铁三角”——由客户经理（团队）、产品经理（团队）和交付经理（团队）组成，既分工又合作，共同完成客户开发和服务工作。
6、竞争优势的来源：战略导向
华为之所以能在国内、国际两个市场上实现对国际领先品牌的替代，能持续保持竞争优势，最主要的原因在于华为的成长模式是战略型的。这种成长，是战略运筹和战略行动（执行）相结合的产物。
三、战略型成长的支撑：组织能力
1、管理平台的建立
（1）组织文化平台
这是管理平台的基础层面。对华为的战略行为和管理行为构成牵引、指导和制约。而组织文化平台又包括两个要素：一是核心价值观体系。二是核心价值观的塑造、影响、内化机制，包括领导人讲话、制度政策、管理体制机制、领导行为和作风、沟通机制和传播媒介、组织氛围等等载体和途径。
（2）管理体系平台
这是管理平台的主体部分。它以企业价值链为基本框架，形成一整套不依赖具体个体的管理体系，使组织能够科学、规范、专业、精细地运行，能提高企业的整体效率。
（3）决策机制平台
华为的产权结构和治理结构比较特殊。一方面使得股权结构开放，让更多的员工成为股东（约有8万余名），另一方面又解决了治理效率和有效控制的问题。
华为的管理平台，产生了巨大的效果。它使企业真正成为组织，使“基业长青”有了依托。
2、组织建设
华为的组织建设是包括政策（战略）导向、战略行为和管理平台等在内的立体体系。如果把“思想建设”（价值观管理，前面已提及）独立出去，“组织建设”的主要环节和要点有：
第一，建立利益共同体。第二，员工能力开发。第三，以绩效为尺度的评价。第四，干部管理。这是华为组织建设中最为重要的环节，是打造“铁军”的主要手段。第五，行为约束。
