一、战略决定组织
互联网+对组织变革有哪些影响？关于互联网+对组织变革的影响，逻辑是战略决定组织，你首先考虑互联网时代，企业战略上如何安排，战略趋向是什么，在此基础上考虑组织形态、流程、责权如何设计。在组织变革上没有什么绝对法则。
从组织的形态上，中国企业的未来组织形态不能说以简单为方向。中国目前大部分企业不适应矩阵式的组织模式，所以事业部制未来可能仍然是企业组织架构的主要形态。互联网时代，一定程度上会让组织变得更复杂，因为商业模式变得复杂了，信息结构也变得复杂了。我不是很赞同内部承包、分布式，它们适合边缘创新的情形。国外的先进模式也不完全是这样的。未来可能的情形是：分布式、模块化的组织结构和更大规模、更大范围的组织整合和连结，会有机结合起来。
根据企业的实际情况和战略考虑组织结构，不能先入为主说哪一种更好。比如，一般情况下，分权比不分权好一些。这是基本原则。但具体情况还是要具体分析。比如说我今天在山东调研企业，明天我讲话，主题就是要加强集中管理，加强职能条线的管理。千万不能在互联网这个问题上也出现教条主义，应该是实践需要我们怎样，市场及竞争需要我们怎样，我们就采取什么样的组织。像顺丰和优步是采取了开放式的结构，整合了社会资源。但是也要看到，我们在某些领域就是要提高资产专用性，就是要相对封闭，把核心资源攥在手里，形成我的竞争壁垒。这种模式在军事工业、高科技领域非常多见。
什么情况下采取灵活机动的组织，什么时候采取复杂的组织？如果面对的是复杂客户，比如集团客户，其内部结构很复杂，同时面对的业务也是复杂的业务，你不可能简单。比如华为卖通讯设备，肯定要有多个层次的组织，什么“铁三角”、“海军陆战队”、“重装旅”啊，需要借助非常复杂的结构和流程来实现销售。
二、中国企业能把矩阵式问题解决了就是大进步
矩阵式组织架构高效运行的关键在哪？执行过程中特别应该注意什么问题？
中国的企业采用矩阵式的时候确实遭遇了许多困难。因为从文化传统来看，中国人比较适应纵向的等级关系。谁给我发工资、向谁报告，我听谁的。中国的这种纵向的指挥和服从关系，也就是执行力方面做得是不差的。但是如果复杂起来，既有纵向服从又有横向协调，这时在角色定位、转换以及流程协同上就会出大问题。所以，中国的大企业如果能先把矩阵式解决了，就是一个大的进步。
说到矩阵式具体怎么运行，有三点值得提示：一是清晰的流程设计，需要协同的环节，纵向横向维度哪些人来参与协调以及如何协调，都事先确定下来；二是决策节点的议事规则要定下来，矩阵式容易导致扯皮；三是矩阵式内每个员工的专业素养要比较高，他要知道什么时候跟谁去求助、请教，他要知道如何去配合与合作。
中国大部分民企，在组织设计的时候采取比较简化的方式，通常先是职能制，规模大一些后导入事业部制，让它独立核算，给一些权限，灵活地发展。当然对于分权都没有解决的企业来说这是个巨大的进步。将来如何采取矩阵式，把业务的分工、边界的厘定和职能的共享、平台的建设整合起来，能够有效地衔接起来，对中国的企业还是巨大的考验。我接触过的中国企业案例，我觉得矩阵式成功的企业就是华为。
三、组织“扁平化”不是绝对的
传统企业的组织困境有时候就是帕金斯原理所说的，面多加水、水多加面，不断地膨胀，层级也不断地增加，确实需要扁平化。但层级的减少也不是绝对的，对于决策链短、需要对市场快速反应的组织，一定要扁平化；反过来说有些需要长期的决策，决策链也不能太短。我感觉中国的企业界包括专家还是比较喜欢概念化，事情的考虑从概念出发，这些都属于佛家里面讲的，脑子里面塞满东西，你不够空啊，就不够澄明，不够智慧。还是我前面所说的，实质上我们要从顾客价值出发，从向市场上输出什么、我怎样才能超越竞争，反过来倒推流程和组织，以及考虑资源的配置，那么到底是开放式的组织还是封闭式的组织，大组织还是小组织，扁平化组织还是非扁平化组织，自然结论就出来了。
再说说扁平化。扁平肯定是一个趋势，这毫无疑问。那么具体到每一个企业，扁平到什么程度，比如说职位是5个层级还是10个层级，决策链条上的层次多少，肯定要根据每个企业的情况而定。你绝对的扁平，那新人怎么培养？有一些企业里面有一些职位配有副手，职责并不清晰，这似乎不科学，但一些重大职位、有风险的职位，就需要相互牵制、相互监督、防范风险。
四、效率和公平之间、可行和理想之间需要达到一种平衡
“瘦身”对国企来讲非常困难，那么国企在这样一个环境下，如何转型呢？被淘汰下来的人怎么办呢？
瘦身对于国有企业而言确实比较难，这不仅仅只是涉及到经济的问题，还涉及到社会和政治的问题。国企情况也不太一样，有一些国企的老员工以前做过很大的贡献，现在岁数大了，你要瘦身，你把他推到社会上，也不符合我们中国的伦理。有一些国有企业，比如说垄断企业，内部存在一些利益组织，他们是来分享利益的，所以这个时候瘦身显然就比较困难。
所以国企的瘦身计划实际上是一个综合解决方案。一些老员工慢慢过渡到社保去，有的人通过鼓励内部创业的方式进行分流。也可以采取类似赎买的方式，给一点利益，业务比较简单的，让一部分既得利益者去做一做；因为从主线业务上剥离了，主线的业务可能就更容易升级，企业的代价也不太大。这就需要一个平滑的、系统的考虑，需要在效率和公平之间、可行和理想之间达到一种平衡。
