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  • 【无边界组织——对HRBP、战略规划、企业文化提出了哪些要求】
  • 标签: 中略咨询    作者:中略咨询    浏览数:1605    时间:2016-4-20
  • 内容提要:我们身处在一个转变的时代,无论这种转变是以互联网为标志,还是以个体价值崛起为标志,转变是事实已经成为共识。在这样的一个时代,知识和信息是个人和整个经济的主要资源,土地、劳动力和资本等经济学家认定的生产要素还在起作用,但已经不再是核心要素。
  •     我们身处在一个转变的时代,无论这种转变是以互联网为标志,还是以个体价值崛起为标志,转变是事实已经成为共识。在这样的一个时代,知识和信息是个人和整个经济的主要资源,土地、劳动力和资本等经济学家认定的生产要素还在起作用,但已经不再是核心要素。因为拥有知识的人,以及互联网的技术,让这些传统的生产要素可以移动和聚合。
        无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营,就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链,保持合适的管理跨度,以授权的团队取代部门。
        那么,无边界组织——对HRBP、战略规划、企业文化提出了哪些要求?
        一、 边界组织对HRBP的要求
       (1)明确 HRBP 在企业的存在感 
        不同企业在不同发展阶段对 HRBP 可以有不同理解,但在企业要有明确的定位,以帮助 HRBP 从业者实现顺利转型。HRBP 既不是业务战略的制定者,也不是业务部门的从属者,HRBP 是一个资源整合的角色,能根据业务需求整合公司人力资源正常以及人力资源专家提供的解决方案。 
        HRBP 是一个中立的伙伴角色,在 HR 的专业知识基础上帮助业务经理看到人力资源管理上的问题, 提供一些专业的有针对性的建议和解决措施, 提升业务单元人力资源管理能力。 千万不能只是一味没原则地服务, 要有管理职能和战略眼界。 
       (2)定制适合企业的 HRBP 模式 
         企业首先要设置与 HRBP 这一角色相适应的人力资源架构才能真正发挥其价值。 
         但具体的组织结构可以根据业务需求选择合适的模式,可以根据企业发展的侧重点将各种职能放在不同的机构中,机构之间也不是绝对界限的,可以根据公司业务发展的侧重点随时调整机构之间的职能。 
         为节约资源,也没必要在每个业务部门都设置 HRBP,甚至于几个业务部门可以共用一个 HRBP。模式并非一成不变,要针对公司的特点特殊设置,例如: 华为作为中国首个推行这一模式的公司, 设置的是人力资源管理委员会、 人力资源管理部和人力资源干部三个职能机构, 并作出明确的分工。 
        (3)获得组织环境的支持 
         在公司决定推行 HRBP 以及相应的人力资源管理模式之前,必须做好充分沟通,消除各种潜在障碍。首先,获得企业高层的支持,HRBP 模式推行的最大支持就是来自企业高层对 HRBP 价值的真正认可,这种认可是成功推行新模式最有利的保障。 
        设置 HRBP 这一职位影响最大就应该非业务部门负责人莫属了,要做好他们的思想工作,改变他们对于人力资源职责和作用的传统认知,清楚地说明 HRBP 进入业务部门的目的和对业务部门以及整个公司业绩的益处。 
        要在内部达成共识,HRBP 在企业中是否成功推行,很大程度上依赖于组织成员对这一职位接受与否。要和各个部门以及参与这种变革的员工充分沟通,让大家清楚 HRBP 的职责以及这种模式需要各个部门作出政策上的哪些改变。 
        (4)推出合适的 HRBP 候选人 
        企业在选择这一人选时,要十分清楚这一职位需要怎样的人才,不是所有的 HR 人员都能从事这一工作。这一职位要求较强的人力资源专业和关系处理能力。 
        首先,必须具备 HR 的专业知识和技能,能够从自己的专业分析业务部门策略带来的影响以及对于出现的问题提供到位的人力资源解决方案。 
        其次,要有了解业务部门的意愿,有一定的业务思考能力,能够发现业务部门出现的问题和提出业务部门决策有关的建议。 
        最后,要有关系处理能力和影响力,能够取得业务部门的信任,以自己的专业影响业务部门作出正确决定并实施。 
        当前,国内企业人力资源普遍面临着转型期,未来企业 HR 的职能会发生很大变化,HRBP 的角色会越来越重。但是,HRBP 如何真正的落地,在企业开花结果,如何真正提升人力资源的战略价值,使其成为企业真正的业务伙伴,这是值得众多企业需要认真思考和解决的。 
        二、无边界组织对战略规划的要求
        企业应该自问的几个问题,即你的用户是谁?你为用户创造的价值是什么?你为用户创造价值的同时你获得的价值是什么?你的用户战略与企业战略有哪些协同?
        过去,企业战略规划的推进往往采取自上而下的工作方式,带来了重理念引导、轻实施举措、内部共识不足影响协同推进等问题。应对日趋复杂的商业生态环境,更需要营造万众创新的氛围,以自上而下与自下而上相结合的工作方式推进思考与研讨,充分发挥顶层的战略视野、中坚层的创新动力等优势与作用,最大程度地整合、凝聚创新力量,为明晰企业战略发展奠定基础。
        第一,无边界组织对战略思维的颠覆。互联网给世界带来最大的影响就是‘零距离’,规模经济和范围经济变成了平台经济,信息不对称变成信息对称,原来信息的主动权掌握在企业手里,现在到了用户手里,交互变得很重要。
    区别于过去封闭的经济模式,平台经济的核心就是开放,平台的逻辑是一个自演化的生态系统。所谓平台的框架,就是可以快速配置资源的生态圈。企业由原来做大做强变成做平台,谁的平台做得最大谁就最强。
        企业考虑的是企业的差异化战略到底是什么?企业的财务人员,虽然不直接面对用户,但必须要为用户创造价值。即所有员工都要为用户创造价值,也就是所谓的交互平台。
        第二,从战略决定组织结构,到组织结构决定战略的深刻变革。
    所有企业的成长都有两个变量,一个是企业战略,一个是组织战略。
    战略制定后,组织结构要从属于战略。如果说战略是头的话,组织结构就是身体,当头转向战略方向的时候,如果身体没有转,这个问题就很严重。说明企业还没有真正转过去。
        不过,在互联网时代,战略与组织结构的关系也正迎来挑战,在企业外部管理稳定的情况下,应该是战略决定组织结构,但在一个动荡的年代,组织结构决定战略,组织结构一定要冲垮,一定重来。
    企业可以与其他组织建立一个相互进化的生态圈,这个生态圈,具有“三生”的特征,一是共生,所有人都可以分享到生长的利益;二是互生,即大家互相依赖,共同成长;三是重生,可以再去产生一个新的生态圈。
        三、无边界组织对企业文化的要求
    无边界组织需要企业具有自身独特的企业文化,否则人们习惯了传统的管理模式,很难实施无边界管理。只有通过企业文化的培养形成一个良好的观念,员工才能真正认识传统体制的弊端,才能接受无边界管理模式,才能真正与企业融为一体。
        例如,GE公司通过长期的培养形成了独特的价值观:我们所有人永远坚定地保持正直的品格;坚持做到卓越,决不容忍官僚主义;按照无边界模式的方式行事,时时探索和应用最好的理念,无论它来自何处,珍视全球的智力资本及其提供者,尽可能的建立多元化团队。正是在这样的价值观指导下,GE才真正整合为一个运作良好的系统。
        无边界组织的原理认为,信息、资源、构想、能量也应该能够快捷顺利地穿越企业的边界,使整个企业真正溶为一体。在无边界原理中,企业各部分的职能和边界仍旧存在,仍旧有位高权重的领导,有特殊职能技术的员工,有承上启下的中层管理者,使各个边界能够自由沟通、交流,实现最佳的合作。在无边界原理下需要重新分析企业原有的边界。


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