薪酬体系建立的基础，薪酬福利和激励机制的建立需要将市场、岗位评价结果和员工能力等因素结合起来，以绩效评价结果为基础，将薪酬福利体系与绩效管理和岗位评价联系起来，使薪酬体系达到“外部竞争力和内部公平性”的良好状态。
薪酬福利制度的功能是鼓励和督促员工以“利润”的形式统一个人目标和企业目标，实现双赢。它是实现商业目标和发挥个人能力的补充。同时，为了达到激励效果，薪酬和福利也必须与晋升机制挂钩。因此，在薪酬设计中，其分析大致如下:
1.企业综合评价市场状况和自身承受能力，决定企业的薪酬取向;根据同行业、同地区的情况，公司可以在该地区占据相对领先的地位，在同行业采取以下策略。
2、根据岗位评估结果，制定不同职级的工资范围;
3.设计加薪计划。
通过“岗位定薪”和“岗位定薪标准”解决公司内部不公平问题。
每个岗位对公司的贡献不同，每个岗位对公司利益的影响也不同。原公司薪酬体系中员工的薪酬和待遇基本没有差异，分为三个级别，不反映关键岗位和技术岗位的差异。在这种“大锅饭”分配制度下，所谓“公平分配”的实施实际上是最大的不公平，做了或没做，做了或没做，做了或没做，做了或没做，这挫伤了核心员工的积极性和主动性，助长了工作的消极性，薪酬分配机制的激励和约束功能没有发挥出来，使企业管理陷入两难境地。薪酬分配机制的激励和约束功能是由薪酬分配制度的公平性决定的。这种公平不是指盲目的平均主义，而是指相对于员工能力和贡献的分配。为了实现这种分配的公平性，该制度应通过岗位评价和固定工资来实现。
因此，公司通过岗位评价对公司的所有岗位进行科学合理的评价，通过确定不同岗位的岗位工资和绩效评价系数来确定该岗位在部门和公司的贡献，计算每个岗位的每个员工对公司绩效的贡献，并确定该岗位的工资收入。
结果，公司内部的大部分不公平被消除了。这使公司能够保留这些关键职位的人员。对于那些评价相对较低的人，公司基本上保证他们的既得利益，他们的情况应该相对稳定。此外，公司可以根据员工的能力和表现，给予职位相对较低的员工竞争职位和其他形式的机会。随着他们工作调动或晋升的成功，公司将给予他们相应职位的薪酬，相同职位的薪酬相同，相同职位的薪酬相同，不同职位的薪酬不同。
把握员工激励的方向，“能否上岗取决于素质”:加薪的方式引导员工的职业发展。
在新的工资制度下，员工的年资工资只是象征性的10元/年。新的工资制度取消了原来的“一般调整”工资。当然，在员工发展的初始阶段，当员工的技术进步和价值创造增加时，我们采取的政策是，新员工将在半年内降低一个级别，在一年内降低两个级别。之后，如果员工想增加工资，就必须提高自己的管理和技能，并通过工作晋升(晋升团队领导和调任更高层次的职位)和出色的表现(优秀的年终考核)，也就是说，他必须提高对公司的贡献率来增加工资。在这种情况下，员工可以真正得到激励。通过薪酬体系的引导，员工可以为公司创造价值，同时实现个人职业发展，从而实现双赢。这种文化和理念是我们想要提倡和鼓励的。
“外部公平”问题在一定程度上得到解决。
原公司的工资制度对外界的吸引力有限。就中高级管理人员而言，他们大多属于协商薪酬制度，基本上不能遵循薪酬制度程序。其中大多数需要公司领导的特别批准。这种薪酬体系对中高级管理人员来说毫无意义。就普通员工而言，在当前中国劳动力短缺和该地区“农民工恐慌”的情况下，普通员工工资上涨已成为大势所趋，劳动力成本上涨是不可避免的。而且，从2004年起，公司对普通工人的招聘开始出现较大问题，公司在招聘中失去了主动性，供求形势发生了根本性的变化，公司的招聘非常被动，有时不得不招聘一些不太合格的人员进来。但是，新薪酬体系实施后，就公司中高级招聘的吸引力而言，虽然中高级招聘的竞争力不是很强，但至少已经为人力资源部的招聘设定了相对合理的标准，公司中高级应该更倾向于采用年薪来体现。另一方面，从一般员工水平来看，公司具有一定技术要求的操作和技术岗位工资低于该地区领先水平(按8小时工作制计算)，而与江苏、浙江和广东同行业相比，公司也处于以下水平。这样，公司的员工招聘将能够提高主动性，我们将能够在一定的范围和时间内有目的地选择我们需要的人员，并有效地实施我们的招聘计划。
建立绩效考核体系的重要性。如果不建立科学有效的绩效考核体系，岗位评价和岗位工资将成为空中楼阁。
岗位评价和岗位定薪的根本目的是充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度地调动员工的主动性、积极性和创造性。为了达到这个目的，工资应该与评估、贡献和员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效评价体系，定期评价部门员工的绩效，全面了解部门员工工作的完成情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。通过对员工的绩效考核，绩效优秀的员工优先获得先进、提升和加薪。那些表现不好的人将被降级，他们的工资将被降低。员工绩效考核已成为竞争和人员调整的主要依据。
通过建立健全绩效考核体系，实现同工同酬，“实得收入取决于绩效”。
在确定每个岗位不同的岗位工资和绩效因素后，将建立一套完善的绩效管理体系。如果没有匹配的绩效管理系统，员工会做同样的事情，做同样的事情，做同样的事情做得好，做同样的事情做得不好，不管等级制度和薪酬制度有多好，都会成为一个“大锅饭”。虽然原公司的考核体系也尝试对一些指标进行考核，并有一些考核程序和方法，但仍然存在如下一些问题:
(1)与公司目标没有联系，甚至公司也没有明确的目标，包括长期战略目标和年度目标;
(2)指标设计不合理，权重分配不科学;
(3)评价方法不明确，没有定量和操作标准;
(4)未建立良好的监督和反馈机制;
(5)评价结果的应用也不好。大多数经理的评估结果相差不超过评估工资的5%。因此，可以说对原公司的评估只是流于形式。当然，作为一种尝试，它也为我们未来的评估实施留下了一些经验和方法。针对以上问题，在新的绩效考核体系中，我们主要关注这些方面，这些也是未来绩效考核的重要原则和注意事项:
1.我们已经确定了公司的战略发展目标，并利用平衡计分卡(bsc)的四个维度来确定公司的年度目标，然后围绕公司的年度目标确定了各部门的年度目标。 然后，我们将每月的目标和当月工作任务的重点与每月的年度目标分开，从而将各部门的目标和公司的目标紧密联系起来，并具有良好的目标导向。
2.考核项目的设置应与公司指标和年度指标紧密挂钩，月度绩效计划应结合公司当月的重点工作任务进行设置。此外，随着公司的发展和绩效实施的加强，考核项目及其权重应适当调整。
3.通过一些具体的量化数据指标和具体的评估项目，评估人员有了一个评估标准和依据。他们不再需要凭印象或敲打自己的头来评分，这也使评估更加透明，提高了评估的公平性。
4.无论是在制定绩效计划之前还是在具体的绩效评估过程中，每位考生和评估人员都应事先就评估指标或完成情况进行沟通。各系统充分讨论沟通后，公司将组织绩效计划会议(计划完成总结会议)，经公司各部门负责人和相关领导质疑，公司总经理批准评估后，最终确定绩效计划和评估结果。此外，为了确保绩效计划实施的公平性和有效性，系统还配备了计划跟踪表、投诉表和失败原因说明等相关法规或程序。
5.应用通过的绩效考核结果，将考核结果作为直接工资收入、调动、晋升和培训的重要依据，真正增强考核效果。
在新的绩效体系下，员工的主人翁意识将通过绩效分解得到提高，并促使他们寻找降低成本、提高效益的途径，从而有效实现激励效果。
在原公司的考核体系中，员工的考核工资收入是一个相对固定的部分。无论公司业绩好坏，部门业绩总量基本相同，这就产生了所谓“旱涝保收”的概念。员工不关心公司、部门和车间的利益。他们持有冷漠的态度。因此，员工的主人翁意识相当薄弱。当他们浪费公司的原材料和辅助材料并提高公司的成本时，他们只关心是否会被扣除(这对于许多经理来说通常很难找到)，而不是有意识地节约以降低成本。但是，在新的绩效考核体系下，由于实际个人收入与公司、部门、车间(直到它们分解成团队和小组)的绩效所产生的实际收入相联系，员工降低成本和浪费的行动对公司有利。在帮助团队成功完成绩效指标的同时，也可以提高他们的实际收入，从而实现我们想要的激励机制。
将绩效评估作为公司对每个部门的指挥棒，使其成为公司“提倡什么和反对什么”的最直接表达。
公司应该明确每个部门的哪些工作影响公司的整体绩效和目标的实现，这些是部门的关键成功因素(ksf)。然后，通过设置ksf来确定每个岗位的核心工作。核心工作通常约占总工作内容的20%，这些工作需要在职者投入约80%的时间和精力来做好。因此，在绩效管理体系中，关键和难点在于确定每个岗位的“关键绩效指标”。这个环节的质量决定了整个系统的成败。一个有效的绩效评估体系指导员工的行为。当他们达到各种绩效指标时，公司的目标和效益也会得到改善。我们将与薪酬和福利激励机制一道，激励和鼓励本组织的每一个成员不断努力达到新的高度。
