战略性绩效管理的关键点及重点

  战略绩效管理是指组织在实施战略过程中，通过制定目标、制定绩效指标、监控和评估绩效，以及采取相应措施来提高绩效的管理方法。它帮助组织将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过监控和评估来确保战略的有效实施。

战略性绩效管理的关键点

  1、跳出专业职能看绩效管理

  绩效管理是公司战略落地的工具，是一套将战略转化为行动的管理方式，即跳出将绩效管理作为人力资源管理专业职责的局限性，站在战略高度，站在战略落地、化战略为行动的管理体系的高度看绩效考核与绩效管理。绩效管理不仅是人力资源部门的责任，也是从老板到所有管理者和员工的责任。

  2、企业必须从机会导向转为战略导向

  一个企业真的要推行战略绩效管理，必须从机会导向转向战略导向，拥有清晰的战略、清晰的战略目标，并正确运用PDCA循环与沟通能力，提高绩效管理能力。企业战略目标真正要落实到各个部门，落实到各个业务系统，落实到各个员工身上，要用好PDCA循环，增强各层管理者的绩效管理意识和责任。而PDCA管理循环中的核心要素就是沟通。有这么一句话：沟通是绩效管理的生命线，没有沟通就没有战略绩效管理。在绩效管理能力里面，最核心的能力是管理者的沟通能力。

  3、用好绩效考核这个指挥棒

  绩效评价、绩效考核指标是指挥棒。考核指标、考核标准指到哪儿，员工的行为就跟到哪儿，资源和能力就配置到哪儿，就向哪儿倾斜。这就要求绩效考核指标体系的设计，不仅要反映企业关键战略要素的要求，还要反映管理经营现实问题的要求;既要着眼于长远的战略问题，也要解决企业所面临的现实经营问题。因此，绩效管理、绩效考核，必须要以问题为导向、以战略为导向，比如，企业所面临的核心问题是成本问题，那么成本就成为现实中要解决的问题的关键指标，要作为一个关键的战略要素，纳入战略指标体系。

  4、抓KPI但不等同于绩效管理

  KPI本身是绩效管理绩效考核指标的一种，是一个重要的、有效的指标管理体系，但是KPI并不等同于绩效管理的全部。

  5、战略绩效管理要基于企业的价值观

  一个企业推进战略绩效管理，要基于企业的价值观，要体现企业的管理思想。同样是客户价值导向，宝马的核心竞争力，即所谓客户价值的理解，就是通过产品“产业化”，以产品领先来体现企业对客户价值的承诺;丰田则是以总成本领先，来实现对客户价值的承诺。其实一个企业每一个考核指标，直至绩效考核、绩效管理体系，体现的都是一个企业的经营思想和价值观。

  6、实现两个打通，建设高绩效文化

  企业进行战略绩效管理，其实质是推行一种文化习惯的。战略绩效管理真正要推行下去的话，就要变成各级管理者的一种行为习惯。尤其是要把PDCA循环，变成各级管理者的一种行为习惯。所以绩效管理体系要有两个打通。第一个是打通从战略到经营计划预算，再到绩效考核的逻辑。如果光有战略目标，没有经营计划预算，资源配置不上去，战略也没法真正去落地。所以企业推进绩效考核、绩效管理，还有个前提条件——要有经营计划预算系统。第二个要打通的是PDCA循环。中基层管理者这个层面，真的要把PDCA的目标、行动、行动方案，再到检察、监督，再到反馈的这个循环打通，使它变成管理者的一种文化和一种习惯。

  7、根据企业发展阶段，使用好平衡计分卡

  平衡计分卡是企业很重要的战略工具。卡普兰与诺顿，在20世纪九十年代提出平衡计分卡这个概念到现在，从理论到实践至少经历了四个迭代。平衡计分卡在不断演变、不断发展、不断升级换代的过程中，最终会回归到成为企业战略管理体系和组织内部的协同管理体系。中国企业从机会导向转向战略导向，从单一的规模导向转向有效成长、可持续性成长的时候，要解决可持续发展问题，要把可持续发展作为企业长期所追求的战略绩效目标的时候，平衡计分卡的作用可能越来越大。但是对很多创业型企业来讲，不适用平衡计分卡。当企业有了一定的规模，更需要提高组织内部的战略协同，提高企业内部的整体运营效率，要解决长期持续发展问题时，平衡计分卡的作用和价值就要充分发挥出来。

  8、越简单，越有效，组织绩效抓关键指标

  平衡计分卡的管理思想是非常好的，但它的整个设计思路还是偏向理想化，还具有一定的适用局限性。后来企业界为什么又普遍采用“战略地图法”?实质就是回归到了企业战略管理要抓关键绩效，抓KPI。“战略地图法”的作者运用平衡计分卡的框架，和KPI融合在一起，形成“战略地图”方法。应该说绝大多数世界级的企业，用的都是抓关键指标的“战略地图法”。最后，不管什么样的绩效考核、绩效管理，最终目的还是要实现企业的战略目标，还是要持续创造高绩效。如果绩效管理不能帮助企业持续创造高绩效，不断去实现企业不同发展阶段的战略目标，不能驱动企业战略目标的实现，那这种绩效考核、绩效管理就是盲目的，还只是在工具层面，不能上升到战略层面。

战略性绩效管理的重点

  1、制定战略目标

  战略绩效管理的第一步是制定战略目标。组织需要明确战略目标，并将其与组织的愿景和使命相一致。战略目标应该具体、可衡量、可达到，并与组织的资源和能力相匹配。

  2、制定绩效指标

  制定绩效指标是战略绩效管理的核心环节。绩效指标应该与战略目标相对应，能够衡量组织在实施战略过程中的绩效。绩效指标可以包括财务指标(如收入增长率、利润率)、客户指标(如客户满意度、市场份额)、内部流程指标(如生产效率、产品质量)和学习与成长指标(如员工培训率、创新能力)等。

  3、监控和评估绩效

  监控和评估绩效是战略绩效管理的重要环节。组织需要建立有效的绩效监控和评估机制，及时收集、分析和反馈绩效数据，以便及时发现问题并采取相应措施进行调整。监控和评估绩效可以通过定期的绩效评估、绩效报告和绩效审查来实现。

  4、采取改进措施

  战略绩效管理的最终目的是通过采取改进措施来提高绩效。组织需要根据监控和评估的结果，识别出绩效不达标的领域，并制定相应的改进措施。改进措施可以包括优化流程、提升员工能力、改善资源配置等，以确保组织能够持续提高绩效。

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