中略视点|国企如何在这一轮改革中“减员增效”？

  中略导读：国有企业如何在这一轮改革中解决好“企业冗员问题和用工成本长期背离市场规律”的这一老大难问题?中略咨询顾问团队在长期为国企提供管理咨询服务的过程中，更全面的、系统的、深刻的理解国企改革的困难和阻力，对当前国企的现状和群体心态有非常深入的研究，本文针对国有企业如何用好改革政策和工具，实现消除冗员和减员增效，如何使企业用工成本切实回归到市场化正常水平，为国有企业的核心竞争力持续提升赢得合理的利润空间，提出了可行性解决方案。

  许多国企也早已意识到这个问题，长此下去，不断膨胀的用工规模和不断渴望涨薪的职工诉求，不仅会推高国企的用工成本使用工成本持续处于高位运行，而且会不断蚕食掉国企的经营利润，同时，还将导致国企运营效率不断下降，那么，在未来更加市场化的竞争过程中，国有企业到底还剩下多少市场化竞争能力，这在客观上将取决于国企经营利润的空间大小。国企的经营决策者，在主观上并非视而不见，不想改变这一现状，并非不想进行减员增效或者降本增效，究其根本原因，而是因为在客观上受到多重制约：一是国企员工“关系户”占比较高，但凡涉及到人事调整，一不小心都会牵一发而动全身惹祸上身，领导们心有余悸;二是不论优员还是减员，在操作技术上缺乏能让职工心服口服的方案支持;三是政府赋予国企的“维稳责任”就像一个高压线，只要涉及到“群访事件、游行事件”，即便你有一千个理由，都被不问青红皂白的服从社会稳定大局。国企改革之难，由此可见一斑。这是不是说国企这种“崽卖爷田不心疼”的体制顽症，就真的无药可救了吗?答案显然是否定的。

  那么，国有企业如何在这一轮改革中解决好“企业冗员问题和用工成本长期背离市场规律”的这一老大难问题?

  中略咨询在长期为国企提供管理咨询服务的过程中，对当前国企的现状和群体心态有了深刻的体会，同时，在党的“十八大”之后，我们持续关注国企改革的顶层设计、改革路径和改革工具，这使我们有机会更全面的、系统的、深刻的理解国企改革的困难和阻力，有责任来思考国企改革的出路与对策。籍此，我们中略咨询的顾问团队针对国有企业如何用好改革政策和工具，实现消除冗员和减员增效，如何使企业用工成本切实回归到市场化正常水平，为国有企业的核心竞争力持续提升赢得一个合理的利润空间，提出一个可行的解决方案。

  一、深刻理解国企改革政策，用活用好政策工具

  首先，在国企经营决策者层面由于对这一轮国企改革政策的理解不到位，普遍陷入“被动等待改革”的格局。我们大概盘点了一下这一轮国企改革国家层面先后出台的主要政策和工具包括：三项制度改革、供给侧改革、混合所有制改革、员工持股计划办法出台、国有资产管理从“管资产”到“管资本”的转型机遇等等，然而，地方政府、地方国资委、国有企业的经营决策者对国家在战略层面推动的国企改革的战略意图的理解却不尽人意。这个问题相当复杂，既涉及到既有利益集团的阻力，又涉及到政策执行者对国家战略意图和政策的理解不到位，当然，还有现有体制下国企改革的压力并未有效的传递到国企的经营决策者这一层面来。于是，对这一轮国企改革，目前，在企业层面上更多人选择了“被动等待”。这会导致两个负面的结果，一是国家战略层面的国企改革难收实效，迟滞国家的宏观经济布局与战略调整;二是在宏观经济增长放缓的市场趋势下，加大国有企业的亏损面，使国企难以快速摆脱潜在的经营风险。

  其次，受现行国资监管体制的影响和企业既得利益的诱惑，对这一轮国企改革政策和工具的应用缺乏认真的、全面的思考。这必将是国有企业错失这一轮国企改革的良机，贻误国企转型升级的战略发展机遇。

  (1)供给侧改革政策

  供给侧改革政策通俗的讲就是“整体上产能过剩，要去产能，要淘汰落后产能”。那么，谁的产能是落后产能?要去谁的产能?是被动的等市场来淘汰?还是主动的通过创新实现转型升级?许多企业囿于当前的企业既得利益，被动的等待着政策性的强制退出或在市场中被淘汰;而并未对本企业的创新能力现状进行客观的监视，仍然自以为是、盲目自大，不能下决心、下狠心抓好企业自身的创新能力建设。

  (2)混合所有制改革

  台面上是鼓励民营资本参与国有资产投资和经营，给予民营资本与国有经济同等的国民待遇，台面下是希望通过在国有经济中引入民营资本来破解国有企业“一股独大”的体制顽疾。这等于在国家层面上正面承认了“在充分市场竞争领域，国有企业干不过民营企业”这个事实之后所做出的顶层制度安排。那么，在国企经营决策者层面应该深刻理解这一改革的深刻含义，抛弃只愿将自己干不了、干不好的产业板块拿出来与民营资本合作的幻想，积极主动的发展混合所有制经济。同时，通过混合所有制改革，让民营资本进入国有经济体系，对破解国有企业法人治理机制“形似神非”弊端具有重大的现实意义;通过混合所有制改革制衡现阶段来自政府的过多的行政干预，完善现代企业法人治理机制，切实使企业经营自主权还权于企业将发挥着不可估量的作用。国企经营决策群体应深刻理解这一制度安排的意义，用活国企改革政策工具，为国有企业创造一个良好的发展机遇。

  (3)员工持股计划

  员工持股计划是混合所有制改革这一硬币的另一面，在混合所有制改革中，对符合政策规定的国企，应大力支持员工持股计划，通过员工持股，将更多的员工的切身利于与国企改革的内在诉求紧密的捆绑在一起，从而获得更广泛的员工支持。为长期激励骨干员工和核心人才，赢得一个重要的股权激励工具，从而破除国企“干多干少一个样，干好干坏一个样”的负面绩效文化的长期约束。

  (4)从“管资产”到“管资本”转型

  从“管资产”到“管资本”转型是在国家层面上对传统的“国有资产保值增值”这一监管理念的丰富和完善，同时，也是对国有企业尤其是地方性国有企业长期依赖只重视资产经营而而忽视资本经营理念的扭转，更是对国有资产资本化、国有资本证券化发展模式的默许和认可。这一政策对地方性国有企业的发展意义非凡，其暗含三层意思：1)通过资本证券化使国有企业更广泛的的融入市场化体系，接受市场化监管，即通过市场监管弥补行政监管的不足，逐步削弱行政监管的负面影响，最终实现企业完全的市场化自主经营;2)通过资本证券化打通国有企业在市场的融资通道，从而赢得加快发展的资本实力;3)通过市场化，快速提升国有企业内部管理水平，切实发挥现代企业法人治理机制的效能。

  可见，在这一轮国企改革中，国企的经营决策群体能否全面理解上述国企改革政策战略意图，能否用好改革政策，用活政策工具，决定着国企改革能否成功与否，决定着国有企业能否突破体制障碍和发展瓶颈的约束。

  二、制定“减员增效目标”，依靠“薪酬绩效”，首先消除“大锅饭”

  长期以来“大锅饭”既是国有企业的特色，又是国有企业发展最大的“障碍”，其根源既来自国有企业体制设计层面的缺陷与弊端，亦有企业管理体系层面不健全的因素，但是，其核心来自政府的行政干预和国企负责人考核制度设计的失败。因此，这一轮国企改革进程中，在现有国企负责人考核机制仍未完善的情形下，在行政体制改革仍未完全落地的情况下，能否推行“减员增效”?通过我们研究，给出以下解决方案：

  通过“定岗定员”直接进行“减员增效”的刚性改革，不仅不会收到预期的效果，而且，会给国企改革者带来许多不必要的麻烦，甚至引火烧身，引发反弹，影响社会稳定。国企经营决策者若能用好、用活现有改革政策和工具，不仅可以达到“减员增效”的目标，而且，会加快国企改革的进度，为企业赢得良好的发展机遇。

  (1)制定“减员增效目标”，目标驱动

  在国有企业，公开提出“减员增效目标”势必将引起职工很大的反感，因为，企业是赚钱的，员工拿钱天经地义，又没有拿领导的钱。员工这样想、领导也这样想，这就成了文化与习惯。看起来是谁的利益也没有损失，实际上既损失了国家利益，又损害了企业利益，到头来伤害的还是那些勤勤恳恳工作的职工利益。

  因此，对企业负责，肩负起企业发展使命与责任的领导，就应该从企业自身的行业竞争强度出发，从企业生产力水平出发，制定明确的“发展目标、经营目标、效率目标、用工成本目标”籍此制定出企业“减员增效”的目标来。这是国企改革中减员增效工作的起点。差别是，这项工作是做得说不得。

  (2)靠“薪酬改革”，拉大差距

  国有企业“三项制度改革”明确的提出了“职位能升能降、收入能高能低、人员能出能进”的要求，但是，在现实操作中，许多国企改革的意志不够鉴定，领导干部“怕得罪人”的思想占了上风，其结果导致职工的收入差距拉不开，或者有差距，但是差距不大，不痛不痒，薪酬的激励作用和导向作用难以发挥。究其根本，问题出在了“薪酬改革”的策略上，急于求成，求之不得，落得退而求其次的不尴不尬境地。

  国有企业“薪酬改革”的主要任务在拉开“职工收入差距”，这既符合市场规律，又符合公平、公正的原则，这是管理的基本伦理。国企不同于民企，因此，在薪酬改革上应秉持“整体规划，分步实施、分类推进”的原则，以“存量薪酬总额”为基础，在“薪酬总额的增量”拉大差距;根据“绩效考核结果”，对绩效不达标、工作不认真、能力不满足的岗位，实行逐步降薪。

  当然，国资监管层面和集团公司层面在国有企业的年度薪酬结余上，应给予企业充分的处置权。

  (3)靠“绩效考核”，逐步淘汰

  国有企业的“绩效考核”在市场竞争充分的领域，其推行还是有一定效果，而对于非充分竞争领域，“绩效考核”往往流于形式。导致这一现象的根本原因在于“领导愿不愿意认真推行绩效考核”，其次，在于国有企业绩效考核的管理的专业水平长期不足。

  在绩效考核体系设计上，避免不痛不痒的形式主义，确保激励的幅度切实能达到“刺激的效果”;在绩效结果应用上，不仅要切实兑现，而且要事先制定对绩效结果连续不达标成者的处罚方式和措施。比如，降职、降薪、离岗、解除劳动合同等等，这些惩戒措施，均应在体系设计和制度设计上事先予以明确，达成共识，才能在执行上落到实处。

  三、系统规划，分段推进，策略是成败关键

  国有企业在传统文化和现行政策环境下，要有效推行“减员增效”，实施策略至关重要，它是能否取得进展和实效的关键环节。

  策略一，要扭转观念，“让人家走”不如“人家想走”，当薪酬体系在收入分配上拉大了差距时，混日子的人收入水平没有增长、反而降低，过惯安逸日子，吃大锅饭的的“关系户”便会自己想离开;这就是所谓的“请人家走，不如构建薪酬洼地让人家想走”。

  策略二，“薪酬绩效”改革必须充分的依靠“职代会”，通过职代会审议这一法定程序，使改革方案在内部达成广泛的共识，同时，亦可以堵住外部关系网的嘴巴。让科学的薪酬绩效管理体系成为“减员增效”工作最有力的保障!

  策略三，用好“混合所有制改革”这一政策工具。通过混改快速建立完善的现代企业法人治理机制。改组国有企业一股独大状态下的“股东会、董事会、监事会”，并建立科学高效的治理机制、决策机制。在法人治理的组织保障上和工作机制上，快速形成制衡和抵御干扰的能力。

  策略四，有条件的国有企业应积极推进“资产资本化、资本证券化”，积极探索“员工持股计划”。既可以通过“新三板挂牌、IPO、并购重组”快速打通市场融资通道，为后续发展夯实融资能力;又可以通过市场化，快速建立合规的内部运营规范和内控机制;通过鼓励骨干员工和关键人才入股，在本质上扭转企业中间力量对企业发展、科学管理、公平公正的关注度和参与度，给企业树立起全新的现代企业经营发展理念和管理文化。股东对企业的“勤勉与忠诚”是与生俱来的，这是资本的天性，无需任何制度与激励。这就是员工持股计划的魅力所在，亦是影响企业管理文化和职代会主流价值取向的关键。

  策略五，系统规划，分段推进。国有企业“减员增效”切忌急于求成，尤其在当前的国资监管政策和行政体制改革尚未完全到位之际。因此，切实有效的做法，就“减员增效”工作制定一个1-3年的规划，比如，第一阶段，积极推进资本证券化工作，推进薪酬绩效的市场化改革，切实按照市场化水平拉开收入差距，打破大锅饭;第二阶段，积极引入混合所有制改革或员工持股计划，改组和完善公司现代企业法人治理机制，切实落实绩效考核结果应用，对混日子的、无所事事的冗员，严格按照绩效考核结果进行降薪、调岗;第三阶段，出台“提前离岗、提前退休、绩效持续不达标离岗人员退出机制、坚决辞退人员赔偿机制”等制度设计，在依法依归的前提下，实现对国企大量冗员的“减员增效”目标。

  可见，通过对国企改革政策的深度解读，我们发现在现行体制下国企改革的最大难点“消除冗员”并非毫无可能。当然，直接裁员肯定会引起外部干扰因素和内部职工既得利益者的共同反对，其结果亦可想而知，许多国企经营决策者也正是看到这一点，也只好将这一想法很快熄灭。但是，站在对国有经济发展的责任感上，站在未来国企科学发展的客观诉求上，站在国企领导的历史使命和职业操守上，都应该在这一轮国企改革中，下定决心，攻克国有企业这一顽疾!作为这一轮国企改革的担当者和设计者，有了这个意愿和决心之后，便可以借助“三项制度改革、薪酬绩效改革、供给侧改革、混合所有制改革、员工持股计划”等等改革政策和工具，有目标、有计划、有步骤的，坚定不移的推进国有企业“减员增效”的工作，为国企的发展消除冗员，降低用工成本，才能为国企的盈利能力和核心竞争力创造一个回归市场化水平的空间和可能。

  谨以此文分享给国企改革一线的企业家们!祝国企改革早见成效，为中国经济转型升级这一国家战略目标的早日实现略尽绵薄之力!