• 年终加薪 | HR该如何做好年底工作二三事?(干货)
  •     作者:中略咨询    浏览数:1450    时间:2016-11-23

  •   中略导读:2016年即将过去,每年的11月到次年2月都是HR最忙碌、最难熬,也最头痛的日子。这短短的4个月,HR们不仅忙着周旋于人员储备、人员规划、年终绩效等繁琐的事务中,还要面对员工抱怨老板施压等问题。那么HR该如何应对年底那些二三事呢?


      今天中略群为各位准备了年底HR必须知道的干货,一起来看看吧!


      关于年终离职的问题


      到了年底,似乎很多公司的人员离职,成了一个不是规律的规律。这让很多企业的HR很是头疼,公司正常运营受到了一定程度的影响,而招人又不可能立竿见影,尤其在全球经济慢慢复苏的时期,人员的突然变动,势必给正在回升的企业前景在无形中徒增坎坷。


      面对这样的情况,公司应该采取如何的措施来避免或者减少此类现象的发生呢?


      年终激励


      从企业运营的角度看,年终激励是一种具有多重作用与意义的策略手段:


      首先是回报过去一年中对公司发展做出贡献的员工,激励他们继续努力工作;


      其次,完善的激励计划,可以稳定部分思想摇摆、有心跳槽的员工;


      另外,公司良好的激励机制也可以为公司赢得口碑,吸引到更多潜在的优秀人才。


      所以,正确的年终激励策略,可以使公司保持良好的活力、激发员工创造力,巩固公司的竞争优势。如何制定卓有成效的年终激励策略,使年终激励措施发挥更大的作用,这是每一家公司HR都必须考虑的问题。


      攻心为上


      年终激励的方式很重要,同样的激励资金,不同的运作方式,企业获得的效果却会大相径庭。尤其在企业面对业绩下滑,抑或因各种原因而囊中羞涩的情况时,年终奖发还是不发,总会让企业管理者大伤脑筋。


      年终激励最主要在于很好地把握住了员工的心理,有节奏、有计划地引导员工。从高处压下员工对年终激励的期望值,然后再通过各种方式慢慢释放这种心理预期的实现值,最终以超越所有员工预期的方式推出激励措施,从心理满足上完成了一次不无惊险却颇为有效的激励方案。


      而“工作-工资-奖金”的得失抉择让员工认识到了奖金只是工作的附属品。这种从员工心理预期的角度入手,将一次可能产生危机的年终激励方案,转变成企业对全体员工进行心理激励的做法,也是值得借鉴的。


      因此,分析员工的心理预期应该是制订成功的年终激励策略的起点。不同的行业、不同的企业、不同层次的员工,其心理预期千差万别。而对于企业而言,以差异化的眼光去看待员工的多样化心理预期,制订最具针对性的年终激励方式,才是使年终激励策略产生最大效用的有效途径。


      面对经济危机复苏时期,HR们可以根据公司整个运营的情况,因地制宜的进行一些激励政策的调整,用一些“手段”,给员工踏实的企业归属感,避免或者减少人员流动。


      用真诚之心留人


      建立了科学的绩效考核与激励体系,就等于在留人的硬件方面打好了基础,但是更多中高端人才的离职却并非因为这些,所以,尊重人才的企业文化就成为留住人才的软环境,尤其是老板对人才的尊重,对于是否能留住核心人才至关重要。


      在员工加盟之初签订劳动合同时,核心员工的劳动合同期限要长一些,比如4~5年,骨干员工可签2~3年,因为合同期的长短会表明公司的重视程度及诚意。合同签订时的形式也很重要,对于核心员工及骨干员工最好由公司高层(如董事长、总经理)出面,以一种非常正式的形式代表公司与员工签订“合作协议”,这不仅可以表明公司与员工的平等地位,而且向员工传递了公司对他们的器重和信任。


      对于有离职意向的核心员工来说,HR可以在以下方面做些工作,尽力挽留。


      首先,在核心员工提出离职意向后,上司要马上做出反应,并在员工下决心离职之前,尝试着去改变他的想法,最忌讳的是拖着不表态。


      其次,要绝对封锁员工要辞职的消息,这对于双方都很重要。因为这个时候员工对于离职或许还没有考虑得很清楚,仍然还有协商的可能。对员工来说,如果其他人毫不知情,他就不必面对公开反悔的尴尬处境。


      接下来,上司要坐下来和要离职的员工交谈,仔细聆听,找出其辞职的确切原因。


      通过交谈可以了解员工看中的是工作环境、薪酬待遇、工作与生活的平衡,还是对事业看法发生了根本转变。同时,也能了解他对公司的一些情况是否存在误会,对有关职业选择的想法是否存在一些不切合实际的情况等。在沟通时,选择适当的环境和方式很重要,非常严肃地坐在办公室里谈可能并不是一个很好的方式,可以尝试在工作时间之外和他一起用餐,必要时可将工作密切相关的其他同事也一起叫上,如果员工的配偶是其辞职的主要因素,请他(或她)也一起参加更好。这样在餐桌上谈更容易拉近彼此的距离,也更能够了解到真实的原因。


      然后,根据收集到的准确信息,制定出针对性的留人方案


      不过,只用薪酬或感情留人也还是不够的,发展才是硬道理,毕竟很多骨干员工都是年富力强的青年人,他们更看重的还是个人的长远发展。所以,一方面企业要重视内部晋升,在有升迁机会的时候,优先考虑公司内部的员工,而不是盲目重用“空降兵”,否则,这对员工士气的打击是巨大的。另一方面,要重视在职人员的再培训,形成在职人员定期培训提高的机制,使他们工作中的不足尽早补齐,并强化对中高层管理人员的培训,提高其经营管理能力。


      关于年终奖/年终礼品的问题


      年终奖毕竟不同于业绩提成,也不同于日常的绩效工资,在员工眼里,年终奖好似老板手中的一把“尺子”,衡量的是自己在老板心目中的地位和作用。


      从心理学的角度来讲,每个人都希望自己是老板心目中最重要的员工,希望得到老板的认可。为了满足员工这种心理需求,年终奖最好分成“一明一暗、一刚一柔”两部分,即一部分根据如前所述的激励制度明确规定,量化计算,该多少就多少;一部分由老板自主掌握,采用“红包”的形式单独给付,如果再辅之以年度面谈,老板当面肯定员工一年的工作业绩,感谢员工一年的辛勤付出,提出对新一年度工作的期望,展现出对员工的关爱、期待与栽培,更容易使员工产生“士为知己者死”的感动。


      从薪酬设计的激励效果来讲,激励的周期始于制定目标、设定规则,终于奖励的兑现,也就是说,当钱发到员工手中时,激励性已基本结束。因此最好的方式,是在年初时就明确界定员工年终奖发放的前提条件、发放依据、预计额度等,这种“事先约定”的方式,既为员工指明了努力的方向,也体现了能力与业绩导向的分配原则,使员工感到透明、客观、公正。


      单纯的现金激励重复性强,边际效果差。为了更好地体现公司对优秀员工的重视和关怀,也可以辅助以个性化的奖励形式。奖励优秀员工及其家属免费旅游,公司出资专程带优秀员工去为父母购置过年礼物等。


      年终奖是一把双刃剑,既要维护企业自身的利益,也要顾及员工的心理期望值,如何发放确实值得费一番斟酌,具体也可参照上述案例。


      (来源:人力资源管理)
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