• 脑袋决定位置丨战略导向的人员编制预算思想
  •     作者:迪凯    浏览数:1760    时间:2017-3-10
  •   中略导读:企业战略目标指引着集团公司的人员编制预算,企业战略的不同决定了企业的发展思路与人员编制预算策略的差异。不同类型的企业和同一企业不同时期的人员编制预算侧重点也不尽相同。所以集团公司人员编制预算应充分考虑和适应企业战略的变化。人员编制预算必须以保障企业战略目标达成为前提,这样人员编制预算才能起到支撑企业战略目标实现的目的。


      从另外一个角度说,人员编制预算目标要具有战略性。企业战略是企业长期经营的总括方针,应该体现在人员编制预算中。企业战略如果没有人员编制预算作为支撑,将不具备可操作性;没有战略作为指引的人员编制预算将是没有目标的预算,难以提升企业价值,完成企业战略目标。以企业战略为导向的人员编制预算将推动企业核心竞争力的持续提升,使企业在一个更高的水平下发展,所以人员编制预算思想一定要具有战略视角。


      如图所示:




    一、满足战略实施对人才需求


      企业发展战略往往决定人才需要。在实施企业发展战略,把握潜在人才需求的时候,我们要透过战略目标指引了解人才需求,同时要盘点现在的人才现状,制定缩短差距的人才改善行动计划。这就要求集团公司总部要做到如下几点:
    首先,明确经营战略目标。要有经营目标的战略图,人力资源部门在接到战略目标时分解下来的行动计划,透过这个行动计划完全可以匹配公司的战略发展,这个工作是在公司未来五年战略规划前期就需要进行的HR预算。


      其次,盘点现有人员的现状。根据企业在产能扩张时期的战略需求,主动有效的识别产能扩张阶段企业核心人才的需求,以确定招聘或者裁员的人数。
    最后,进行缺岗人员的模型分析,编制人员编制预算,做好定编定岗工作,将招聘做得更有前瞻性和有效性。

    二、遵从组织内外部有效人才供给能力


      在很多企业的实践中,业务部门成为人员编制预算的主导,他们使用更为便捷的人员编制预算工具来实现不花费过多时间,动态对人才需求进行短期规划和编制。
    首先,紧密链接企业战略和外部人才市场,动态更新用人标准;以业务部门为主导,短期预测人才需求;基于对风险的全面评估来选择供给策略,最大化降低“人岗不匹配成本”。


      其次,利用标准化、成本低廉的评估工具和市场数据来对人才数量、能力和人才利用率进行即时盘点,帮助制定人才管理策略。利用技能矩阵即时盘点人才数量和技能,实现团队组合最优化。


      最后,由提前预测空缺转变为及时补给空缺,内部供给和外部引进相结合:在人才需求更加不确定和难以预测的前提下,两种供给模式必定是共同存在且彼此结合。在内部供给难以满足时更多依赖外部引进来提升供给效率。同时,依据组织人才内外部供给能力现状,强化两个供给渠道的效能,以最大限度提升人力资源的战略价值。


      所以,战略导向的人员编制预算思想应该紧跟业务战略,适应组织的内外部环境并保持适度的弹性,遵从于组织所处的行业、战略、发展状态,遵从组织内外部有效人才供给能力,这样,才能使人员编制预算管理有效落地。


    三.假定人均劳效指标可持续改善


      企业管理是一门实践科学,没有任何一个企业可以管理到没有问题的程度,换言之,即便再优秀的企业,在管理上都不同程度的存在着一定的提升空间。比如,跨部门的业务流程,各个部门在具体分工上存在一些交叉,各个部门的部门职能也并不明确,有时候会出现一些事情,谁也不知道该找哪个部门,或者各个部门又似乎都不需要承担责任。不仅如此,部门内部对下面的员工也只是有大致的分工方向,没有非常具体明确的任务。对于企业内一些需要多个岗位才能完成的工作,也没有明确的分工,往往是依赖于员工的自觉性和岗位之间的人为协调。


      上述这些问题,往往导致了企业人均劳效降低,企业缺乏一套系统、完善的职责界定办法。即便是相对于某一稳定时期完善的运营体系,当外部环境发生改变或内部人员流动后,新问题会不断出现,特别是当集团公司达到一定规模的时候,企业的正常运行往往更为依靠系统来保障,而不是靠个人的经验或管理技能。所以,建立以战略导向的人员编制预算思想势在必行,在战略导向下,达到在企业内实现“职责清晰、分工明确,事事有人做,人人有事做”的境地,明确企业在每一个职能方向上有哪些具体的事项,同时还可以帮助企业考虑流程是否需要进一步优化,提高企业整体运作效率,提高人均劳效,降低人工成本。换句话讲,优员增效讲成为企业管理的一个永恒话题。


    四、一级预算与二级预算相结合的双向预算模式


      战略导向的人员编制预算思想的前提条件是:集团公司总部的战略管理与战略预算机制能够支撑将集团战略目标和战略预算从集团总部向各产业板块(拟或是二级集团或SBU)进行预算(一级预算,即,总分预算),同时,从各产业板块(或二级集团或SBU)向子公司(三级公司或二级SBU)进行预算(二级预算,二级总分预算),一级预算与二级预算相结合,构成战略导向的集团公司人员编制双向预算模式。


      如图所示:




    五、基本预算与变动预算相结合


      传统的人员编制预算,通常需要以已往经验或历史数据为参考来进行定编、定岗,根据战略预算周期内正常的、可实现的人员编制水平为基础来编制预算,即无法纳入主要变量的现状预算,一般称为基本预算。这种人员编制预算方法的缺点就是“无法纳入人均劳效变量、业务增长变量、管理差异要素、技能差异要素、规模差异要素”等等对人员编制所产生的内在的动态影响,静态的预算过于机械呆板、适应性、关联性、可比性差(这也是基本预算方法的致命缺点)。


      由于在未充分考虑在市场经济条件下,实际人员编制往往与计划差距很大,以致常常使基本预算失去了控制考核的可行性,也就需要我们做出预算调整。这时,就需要采取变动预算,变动预算就是专为克服基本预算方法的缺陷而设计的,以业务量、成本和利润之间的内在依存关系为依据,以预算期可预见的人员编制水平为基础,编制能够适应多种复杂情况下人员编制动态预算的一种方法。


      战略导向的人员编制预算,要做到基本预算与变动预算相结合。也就是经过批准的各级预算,在执行中因特殊情况需要增加或者减少人员编制,使原批准的人员编制预算保持数量上的平衡,使企业管理高层对未来一年的人员编制预算进行持续不断的计划,并在预算中经常保持一个稳定的视野,不至于等到原有预算执行快结束时,仓促编制新预算,从而有利于保证企业的人力资源管理工作能稳定而有序地进行。

    六、依照价值特征按“单元类项”进行分类预算


      大型企业集团人员编制双向预算模式,是由集团总公司向产业板块进行一级预算,各个产业板块向子公司进行二级预算,最后由子公司再进行本级人力资源预算。在人员编制双向预算模式中,也依照价值特征按“单元类项”进行分类预算,如下图所示:


    图:单元类项分类预算的框架



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