战略转型，本质上是寻找新的战略增长点

中略导读

 

       什么是战略？你首先要回答三个问题：增长点是什么？如何实现增长？如何分解增长责任？

 

       战略是一种选择——增长点，战略是一种模式——商业模式，战略是一种路径——战略解码”，它形成了一个战略管理闭环。

战略三问：增长点是什么？如何实现增长？如何分解增长责任？

 

        什么是战略？各种定义都有，我就讲三句很常识的话来理解战略，即战略最主要是回答三个问题：第一个问题，你的增长点在哪里？企业把这个问题回答清楚了，战略就回答了一半。很多企业之所以迷茫，之所以困难，就是因为没有找到增长点或者是一个伪增长点，或者没有想透增长点，决策纠结。战略首先是要实现增长，如果没明白增长点在哪里，那有什么战略？我们的人力配置、财务资源配置、技术、市场等等的工作都没有了方向，就如我们带着大部队往一个山头冲过去，结果没有敌人。因此增长点是战略的原点和方向，想明白了这个问题，其它的所有工作就有了方向，就是技术性问题。回答增长点就是我们通常讲的业务分析和业务选择，也是我们彭剑锋讲的“战略是一种选择”。第二个问题是什么呢？既然你找到了增长点，那你就要把这个山头攻下来，也就是怎么实现增长，其实这就是商业模式问题，其中，最核心的是战略定位和竞争策略。战略回答的第三个问题是，增长的责任如何分解？如何让每个人扛起攻山头的增长责任？这就是我们通常将的战略地图、战略解码与目标分解、战略绩效评估与激励。这三个问题亦是我通常讲的“战略是一种选择——增长点，战略是一种模式——商业模式，战略是一种路径——战略解码”，它形成了一个战略管理闭环。

 

       为什么要这么理解战略呢？就是我们在思考战略的时候不能忘了原点和方向——增长，我们很多战略思考之所以有问题，就是离开了这个战略本质。所谓战略转型，本质上就是寻找新的战略增长点。

 

       然而，我们现阶段，“增长”又恰恰是很多企业纠结的课题。

增长纠结的时代：前男装，概念满天飞

 

       这两年来，我接触到许多企业，确确实实体验到了企业尤其是传统型企业的战略纠结。过去，这些企业很容易赚钱，高歌猛进，干啥赚啥。现在，则非常纠结，我们经常听到的一句话是“以前干什么都赚钱，现在是干什么都不赚钱”，这是为什么？那么下一步应该如何发展呢？

 

       我观察到的第二个现象是现在这个干什么都很难赚钱的时代却是概念满天飞的时代。一方面确实存在很多创新，另一方面，很多企业以为有了一个新概念、新模式代表了未来，是企业摆脱困境的“先进战略”；或者是以为外界存在一个神秘的工具，在企业用一用，企业的经营马上就会变好，比如，前束郭伟老实讲的合伙人机制，他讲的很好，但很多企业用错了，以为一合伙就灵，只要采取合伙制，就可以摆脱经营的困境，实际上，合伙人机制要产生作用，它一定有两个前提，第一个前提恰恰是业务要有战略前途，而不是倒过来，如果没有战略前途，怎么做都是没用的；第二个前提是要选对人。

 

       总结起来说，这是一个增长纠结的时代。那么如何思考战略增长呢？今年，我们总结了一个思考战略转型的创新路径模式，也是战略增长路径模型，今天演讲的主要内容就是分享这方面的思考。

战略转型的创新路径

 

       战略转型的创新路径，实际上是回答战略的第一个问题，就是如何思考增长。当然，我不会也回答不了具体有哪些增长点，我只是想回答，我们怎么去思考，怎么去寻找增长点的思维方式。正如昨天施玮老师总结咨询师有三重境界，第一重境界叫理论框架，第二重境界叫有质感，能解决问题，第三重境界是思维方法。我已到第三重境界了，讲讲思维方法。

 

战略转型的创新路径如下图：

 

图1：战略转型创新路径模型

 

       战略转型创新路径的核心是思考增长点，其实就是“机会”，所以这个模型的横坐标用机会来表示。这里要提一下，前段时间小米经营有点不好的时候，媒体上很多人都讲，雷军是机会主义者，因为他讲风口论。我一直是这个观点：风口论绝对正确，机会不等于机会主义，机会主义是有问题的，但机会是没有问题的，所有的发展都要有机会，没有机会怎么发展？所以风口论没有错，机会没有错，恰恰企业家的最核心功能就是去寻找机会，或者创造机会。

 

       当然，机会有两种形式，一种是增量市场，也就是市场处于高速增长中。20世纪80年代一直到前几年，三十年的时间基本都是增量市场，所以做什么都赚钱，造汽车赚钱，卖电视赚钱，买房子尤其赚钱，这个风还没刮完。但现在为什么很多企业讲钱不好赚了呢？因为很多行业已进入了存量市场，市场成熟了，所以做什么都是红海，这叫存量机会。

 

       那么纵坐标表示什么呢？横坐标是机会，那么纵坐标是实现机会的方式。要实现机会的一个本质就是“创新”，只不过，创新有两类：一类是突破性创新，我这里叫战略创新，比如互联网发明，比如锂电池的开发，也比如索尼开发随身听等等，这些都是战略性的创新。还有一类是战术性的创新，下午程绍珊老师讲的没有原创性的创新，不是原创新的创新，就是战术性的创新。

 

       根据不同类型的机会和创新，分为了四大象限，其实这四大象限代表了四种不同的战略增长模式，即“风口鹰战略、风口猪战略、重构战略、不对称战略”。

风口鹰战略：造大势

 

       第一象限是增长机会与战略性创新，这是风口鹰战略。所谓“鹰”就是有能力，可以自己造风，他不是跟着大势走，他是自己造大势，是没有风但是他自己造风。

 

       这主要有两点，一个是突破性的技术创新，另一个是重大的社会转型。重大的技术创新如电的发明、互联网的发明、比如我刚才讲的索尼发明磁带、随身听等。重大社会转型比如零售业态由邮购到百货，再到超级市场、再到连锁超级市场、连锁便利、电商等，当然社会转型包含有技术力量的推动。

 

       我就举一个突破性技术的例子——最近很热的一个行业就是新能源汽车。原来我一直以为这是一个很‘变态’的行业，为什么‘变态’呢？前期是这个行业是没有经济型的，一直不赚钱，都在亏，只不过是依靠补贴，所以我们有很多客户也非常纠结，到底是投还是不投？进不进新能源汽车行业？去年我正好接触了一位科学家，他是研究材料的，他说未来电动汽车真的有可能把传统汽车给颠覆了。传统汽车零部件有上千上万个，有发动机、离合器、变速箱、传动抽等等，电动车有什么？ 就是电池、电控、电机，动力直接传送到轮胎，所以非常简单。那么，新能源汽车的核心在哪里？在电池。但我们知道，电池现在有几个问题，比如说你今天买个特斯拉，今年充一次电能跑五百公里，明年能跑四百多公里，每年衰减13%，这是现在电池的第一个问题，每年衰减，过了个三五年可能就不能用了。第二个问题是什么？是充电时间长，充一次电需要好几个小时。第三个问题是什么？是安全问题。这个科学家做什么呢？他做固体电池，就是把电解液变成了固体，这个已经成熟了，固体电池解决什么问题？第一续航里程高，能量密度高，体积小，而且续航里程是1000公里；第二，不衰减，今年是1000公里，明年还是1000公里，每年都是1000公里，永不衰减；第三，充电时间非常快，我记忆中是一个很短的时间。第四，没有安全问题，现在我们还担心电池爆炸，用了固体电池，就不用担心这个问题了。但是，现在的瓶颈在哪里？瓶颈就是我们经常听到的所谓石墨烯电池，所谓石墨烯电池，就是用石墨烯材料做电极，但需要用单层石墨烯，只有单层石墨烯，才能构建一个电子的高速公路，上述固体电池的性能才能最终实现，现在的问题就是卡在单层石墨烯的工业化上。如果一旦单层石墨烯实现工业化，传统的汽车，一点竞争力都没有，全被颠覆。简单，非常简单，就是电池一生产出来，电控电机，然后网轮胎上一装，再加一个壳，就好了。

 

       这样我们也变理解了乐视为什么要做电动汽车，尽管对于他来讲还是存在节奏问题。因为电动汽车非常简单，和传统汽车不一样，还有，就是他们所谓的协同化反，乐视控股易到，如果易到第一批要10万量电动汽车，一旦很快地形成规模生产，成本就能快速降下来。

 

       这是我讲的第一种战略，风口鹰战略，这是要有核心技术的，或者是在社会大变迁当中，你的商业模式进行战略性的创新，创造了一个增量市场。

风口猪战略：找大势

 

       下面讲第二种，叫风口猪战略，风口猪战略的核心是什么？与风口鹰战略的造大势不同，风口猪是找大势。不一定要有核心能力，你不能造出势来，但你可以判断有哪些能力可以造出势来，顺着大势去走，主动融入大势中，你就能抓住发展的机会，这就是我们经常讲的傍大款，伴大船。

 

       我们讲以前钱好赚，做什么都赚钱，就是风口猪战略的特征。比如海尔、美的、格力这些企业都是怎么发展起来的？是抓住了改革开放短缺经济的机会，刚开始卖电冰箱，我们都是拿着条子买，想买还买不到；再比如，联想是怎么发展起来的？卖电脑，当时电脑也是刚刚起来；华为是怎么发展起来的？通信建设。回过头来看，中国99%的企业，甚至100%的企业，都是在一个社会大势当中跟着跑。所以有人讲，中国企业就像坐电梯，傻子只要进了电梯，就会跟着大势上来了，当然，不可能是傻子，这是要洞察机会、决策魄力、团队执行的大智慧的。

 

       那么如何找大势呢？三条，其中两条就是风口鹰中谈到，重大技术突破、重大社会变迁。第一条路，跟随重大技术突破 。一个核心技术突破会引领一个产业，你没有核心能力，但你可以跟着跑，比如说，新能源电池真的突破了，你尽管没有核心技术，但是这个产业迅速发展，你可以在这个产业当中“傍大款”，跟着核心技术走。大家一定要相信，电动汽车，尽管现在很变态，但未来会是常态，就如汽车刚发明的时候  也是没有经济性的，还不如马车，但终有一天他会实现经济性，远远超过马车。第二条路，跟随重大社会变迁，如互联网时代，互联网的发明最初是一个重大技术突破，现在已经形成了重大的社会时代变迁了。跟随大师，即使你没有核心能力，但可以主动融入到大势中，就像前面所讲的家电、电脑、通信设备的例子一样。第三条是重大的政策，比如，"一带一路"今天我重点讲这个问题。

 

       找大势为什么提到一带一路呢？记得我两年前跟几个同学在吃饭的时候，他们都对一带一路嗤之以鼻，说是概念和口号，没有实质性的作用，但是兄弟们 ，一定要相信我党，很多企业的成功都是 “跟党走”。比如温鹏程董事长总结成功经验的时候，就三条：仪式不离开新兴县，二是不离开业主，其实这两条是一条，都是不离开业主，因为不离开新兴县，就不会眼花缭乱，就会专注。第三条就是跟党走。上午彭老师讲了，温氏投了600多个亿，净利150多亿，猪的净利就是130亿。其中一头猪纯利达到800块钱，他养了1500万头猪，大家去算一算，这就是130多个亿。养猪的人那么多，为什么温氏养猪赚钱，就是加您钱开人代会的时候，大家在边上热火朝天的聊天，温董事长却在认真阅读工作报告，报告说要搞环保，回去他就搞环保了，对畜牧设备进行改造，符合环保的要求。结果没过两年，真的抓环保了，这时候，很多零散的、不符合环保要求的养猪场就不让养猪了，近两年猪肉飞涨，涨价的原因就是这个，温氏抓住了这个机会。其实乐视的第一桶金也是“听党的话”，党说要保护知识产权了，在大家还不相信的时候，贾跃亭以极低的价格把所有的电影、电视、网络小说的版权购买了。

 

       为什么我要讲一带一路呢？去年我读了一本书叫《美国世纪》，我总结美国成功就是四个红利：第一个是土地红利，主要是英国移民过来，他们原来是不得志的人、异教徒甚至流氓地痞，到了美国，那个地广人稀啊，他们可以砍木材、种棉花，包括他们修铁路的时候，一修铁路，周边多少公里土地全送给你，如果以北京的放假来计，这帮人发的不得了了。第二个是战争红利，实际上，美国产品原来也是低廉品质低，是英国的小弟，模仿、低品质、低价，但是两次世界大战，一下把它的工业能力提升了，同时发了战争财。第三个是全球化红利，二战结束后，美国为了扶持日本，扶持欧洲，看起来是扶持，但是在扶持的过程中，美国企业赢取了全球化的红利。多以现在我们似乎也是这个阶段，极力要推全球化，中国在达沃斯推行的观念，其实就是全球化。第四个就是创新红利、知识红利，以美国硅谷为代表 ，出现了很多创新型、领导型企业，如英特尔、微软、谷歌、Facebook等等。

 

       我们如何理解“一带一路”的全球化红利呢？我就举一个例子，大家就明白了。康师傅怎么发展起来的？我记得曾看过一篇文章，说康师傅的老板原来是做油粮的，因为在台湾犯了事，他就跑到大陆来，在火车上，他吃方便面，对面有个人问他：你吃的什么东西这么想？他就回答说，我吃的是方便面。就这么一句话，他脑洞大开，认为到大陆来投资方便面会很赚钱。于是乎，康师傅就发展起来了。这其实谈的是机会!

 

        尤其是中国企业，一方面面临这需要找新的增长点，另一方面，未来一定会面临全球化竞争，前段时间，我讲过中国企业要确立新的领导思维——世界级企业领导力思维、全球化企业领导力思维、产业领导力思维、思想领导力思维、使命领导力思维，世界级与全球化是摆在中国很多企业面前的课题。

 

       大势就是三点：第一，有没有核心技术，重要的技术。如果你自己是“大款”，那么你是上面的鹰；如果你不是“大款”，你就可以“傍大款”，你可以做一个快乐的猪；第二，社会的重大变迁；第三，重要政策，尤其要重视一带一路。这是第二种战略增长模式——风口猪战略。

重构战略：红海重新定义出蓝海

 

       第三种战略模式是什么呢？就是存量机会，但是有战略性创新。怎么重构，如下图是重构战略的思考模型，要么沿着产品这条线去思考，比如产品环节——重新定义产品，或者把产品卖给不同的客户；产品模组——是指沿着原有的产品进行延伸，进行模块化或者组合化；产品价值链——如涉及、采购、生产、销售、服务、废品回收等，是否存在某个环节进行战略创新，形成新的商业模式；产业系统——整合全产业价值链进行战略创新。要么沿着客户这条线去思考，细节就不在阐述了。但所有的战略创新要回归到客户需求，而不是为了概念而概念，为了模式而模式。这个模型的具体含义今天我不展开讲，我只是讲两个案例，来说明重构战略的思维方法。

 

 

       最典型的就是乐视。五年前或者十年前，大家对电视是怎么认识的？大家是不是认为，电视是一个没落的产业，认为电视是没有前途的，是不是认为电视会被电脑替代？但现在，乐视做成了，几百亿的销售额发生了，1000多亿的市值也发生了，你们不是说电视没前途吗？从某个角度来讲，乐视可以说也是做电视的，他把电视做出前途来了。这叫什么？叫重新定义产品，其实乐视做的不是电视。

 

       乐视经常会将一些很炫的概念，比如“以未来定义未来，以未来定义现在”，比如“生态化反”。没有接触乐视之前我也认为这是造概念，是夺眼球，但了解之后，你发现他背后是有含义的，而且也是精准的，只不过在互联网时代，为了有利于传播，他一定抓一些很稀奇古怪的概念。比如以未来定义未来，以未来定义现在，大家是不是觉得很玄？其实首先就是定义产品，在新的时代，重新定义产品。如果用未来的视角来定一点是，他就不是电视，他是一个可以互动的互联网终端。

 

       乐视为什么有竞争力？假如有1000万个家庭用乐视电视，就等于是1000万个家庭的推广渠道和分销渠道，从某个角度来讲，乐视其实是个渠道公司。比如我讲个场景你就知道了，你打开乐视电视，广告出来了：“华夏基石，世界的华夏基石，水平一流，要咨询就找华夏基石。”你已关机，广告又出来了，“华夏基石，世界的华夏基石”，我们要付推广费用，再说一个，他们给我演示《小别离》的电视，海清裙子飘过，马上点一下，厂家就出来了，价格就出来了，再点一下就可以购买。所以大家看电视是什么？是一个可互动的互联网终端。再发挥一下想象空间，未来在你客厅的电视，有可能是个家庭视频门诊，你就不用去医院了，在家里面，通过视频交互进行问诊；也有可能是个家庭影院，看电影，不用去电影院，就在家看，同步看，不用等电影院下架之后再看，现在可以同步，你交钱就行，所以它就变成了一个家庭的电影院；未来，也有可能是家庭的视频图书馆，也有可能是家庭的视频培训教室等等。所以我们看，重新定义产品就产生了新的战略，在存量市场找到了全新的机会。

 

       当然还有生态化反，其中乐视到目前最为成功的生态化反就是内容和电视终端的相互正强化。乐视卖电视的时候，可以免费不要钱，但同样卖电视的创维不行，创维一免费就死，因为创维没有内容，对于内容竞争，乐视又有巨量的家庭渠道。这本质上是产品组合的重构。

 

       乐视的案例大家可能觉得太脑洞大开，不太好实现，那我再讲另外一个案例——绝味食品。

 

       绝味食品可以简单理解就是卖卤味鸭脖子的。2005年成立，2012年我们给他做资讯，短短的7年时间，做到了二十个亿，现在多少，我没问。我是2016年12月，我去了绝味，当时他们老板戴总很兴奋地跟我说：“夏老师，现在绝味，我根本不用管，而且，我们现在已经不是以前的绝味了，完全不一样了”。我当时很奇怪，哪里不一样了，还不是卖卤味食品？后面我明白了，绝味在连锁芦苇休闲食品的市场进行了重构，真的变得和以前完全不一样了。

 

        以前的绝味是一个终端连锁企业，在全国开了1万多家店，集中生产，进行配送。那么比如精武鸭脖等等，也是卖鸭脖子的，是绝味的竞争对手，必须的相互残杀。那么现在是怎么一回事？绝味投资他们，绝味专门找这种中小的轻食品公司进行投资，然后让他们共享绝味的冷链食品供应链，这不是一个要求，这是共赢，因为小公司自己做冷链供应链一定是亏的，但他不做这个冷链系统对它的产品质量是有影响的，未来是生存不下去的。所以绝味去投资他们，又带来钱，又给他提供冷链供应链服务，求之不得。所以绝味投了一堆的企业，现在他变成了一个供应链公司。就是跟原来完全不一样了。

乐视重新定义产品和产品组合进行战略重构，绝味在产品价值链中把供应链独立出来，实现了战略重构。课件，在存量市场中，我们也可以进行战略创新，有可能会产生重大的战略增长。

不对称战略：利基战略或相对优势战略

 

       最后一个，叫不对称战略。既是存量市场，有没有重大创新，怎么办？其实，这个答案，程绍珊老师已经给了很好的回答，OPPO没有原创性创新，但也实现了巨大的成功。手机其实也是个存量市场，手机这个市场好就好在每年要换，手机的竞争是非常激烈的，但OPPO和VIVO的唱歌就是在一个存量又没有战略性长信实现成功的。

 

        不对称战略有两种，一种就是利基战略，即定义细分市场，围绕目标客户，找准痛点做透。前面程绍珊老师讲的OPPO这个案例就是典型，我就不再阐述。

 

       好友一种叫做相对优势战略，就是利用一切可以利用的优势，去赢得竞争。比如，有一个深圳科创源新材料公司，他是做什么的呢？是做橡胶密封的，传统的不能再传统了吧，他的客户就是化为、中兴、爱立信等。通信设备供应商在做基站的时候，光纤到机房有一段距离，这个光纤不是一条，而是好多段，这就有好多接头，他们就专门做这个接头的密封橡胶。原先，这个市场被美国的3M公司垄断。科创搞了一个配方，尽管产品性能还可以，但一直无法大卖，因为3M公司品牌大，很牛。科创在这样的情况下，抓住了一个机会，这是一个什么机会？就是2009年的时候，金融危机之后，国家要加大投资，那个时候，我们的投资看起来就像发神经似的，企业感受到的似乎没有计划性，这时华为和中兴找到3M公司，跟3M讲，你能不能背些库存，3M公司否决了，说不行，我们必须按订单生产。而科创立即相应，我给你做，你要多少，我们马上就做出来多少。就因为这一点，华为、中兴加大了在科创新源的采购量，现在反过来，科创的市场占有量达到了50%多。再举一个例子，重庆润通集团，主要做汽摩配件和通用机械，这又是个传统得不能再传统的企业，但也做到了几十个亿，同样印证了这点。他们和日本企业竞争的时候，最大的优势是什么？就是日本企业非常傲慢，客户说要改什么，日本人认为他们的东西是做好的，不该，而我们就会迅速反应，马上行动，改完了不行还可以再改，把以客户为中心的战略做到极致。

 

       不对称战略的第二个就是相对优势战略，找一切可能的相当优势，把它做透，赢得竞争。有人认为这也是战略？当然，因为认真、坚持、做透本身就是核心竞争力，因为99.99%企业做不到，别人做不到，你能做到，这就是你的竞争力。

 

       另外，我要强调的是，中国企业一个做大的相对优势就是化为所提的“以客户为中心，以奋斗着为本，坚持艰苦奋斗”，化为任正非是不可能复制的，但华为的这种成功逻辑绝对是可以学习的。我意向反对中国目前提什么贵族精神，福利主义，我们就要下里巴人，就是奋斗，中国企业可以持久依靠的一个优势就是奋斗精神。千万不能未强先贵，未盛先懈！

 

        总结一下，战略转型创新路径模型主要是回答增长点的问题。横坐标是看机会是存量机会还是增量机会，纵坐标是实现机会的方式，是战略性创新还是战术性创新，那么这四个象限就有了不同的战略模式：第一，风口鹰战略，是自己造大势，人人都想做鹰，但这个极少。第二，风口猪战略，是找大势，做猪是一件很幸福的事情、智慧的事情。第三，在存量机会中，在互联网时代的背景下，是有很多战略性创新的，乐视就是一个例子。其实不以互联网为基础，也会有重大的创新，绝味就是一个例子。第四，最差的是在红海当中没有战略性创新，那我们就找准定位，或利用一切相对优势，把事情做透，也会有一个美好的明天。