• 风险管控咨询
  •     作者:中略咨询    浏览数:2200    时间:2015-10-29
  • 从风险管控体系建设的专业角度,我们通常将一个企业的风险按照两个维度:1)内部风险和外部风险;2)客观风险和主观风险,来作最基本的分类。更为详细的分类,可参考下图:



    即,通常我们可以将一个企业的风险类型分为上面五种常规类型(不同行业和不同企业其分类方法将会有较大区别):

    (1) 顶层风险

    (2) 客观/外部环境风险

    (3) 主观/内部环境风险

    (4) 经营风险

    (5) 管理风险

    在这里,我们不妨通过对“顶层风险”具体表现的进一步分析,来理解一下顶层风险将可能给企业带来哪些灾难?譬如:

    “股东风险”在企业经营的整个风险源中处于最顶层的风险,比如,这就要求在选择合作伙伴时,慎重选择适合合作的伙伴成为股东;同时,还需要关注股东所在企业的经营状态,防止和预防股东自身经济状态所潜在的风险;股东选择适当,则,企业便易于构建合理、合规的法人治理机制,预防在股东会、董事会等企业顶层所潜在的风险,从而杜绝股东对公司利益的侵占、损害或关联交易引发的不可控风险。而股东选择是否适当关键看其价值标准和两个企业的文化是否可以融和!许多企业都设立了“股东会、董事会和监事会”等法人治理机构,但是,是否明确的建立了三会的工作机制、权责和流程,新三会能否有效履行尽职义务,则要大打折扣!——这就导致了许多外派董事、合资合作企业、境外投资企业在顶层就存在着巨大的潜在风险。

    “战略风险”是指企业发展战略定位与战略方案在客观上是否“适合”,战略分析的质量不高、战略管理职能滞后或不切实际的战略定位以及战略目标的确立,都会将企业引入歧途。而战略风险的大小,则往往取决于战略形成的过程以及战略规划的质量!现实中,遗憾的是许多大型企业的战略却是在拍脑袋中形成的,在应付上面的意志中确立的,缺乏严密的思考,有质量的分析和负责任的讨论,因为,他们认为战略只不过是制定出来放在那儿看一看,没有人能真正的按照战略规划来组织企业经营。一旦企业潜在着不可逆转的战略风险和战略定位失误,那么,这些风险和威胁将很难在经营和操作层面上得到及时发现和修正。

    “决策风险”往往来自企业的决策机制、决策流程和决策文化是否科学、规范、有效。许多大企业,内部形成了依赖于“能人效应或精英文化”的决策习惯,很多大型国有企业,在行政命令的裹挟下,内部重大决策实际上成了“一言堂”,董事会、党委班子开会决策基本上都形同虚设,也因此出现了一大批四拍干部(拍脑袋、拍胸脯、拍大腿、拍屁股),国资委对“三重一大”的监督也基本上被企业的变通和灵活带入流于形式的结果。这就给企业的经营和管理带来了巨大的决策风险!而这些风险源,无一例外的来自于企业的最高层,即,顶层风险。

    “委托管理风险”在集团企业对二级公司、三级公司的高管的任命和授权上,往往变成了企业内部政治和人事任免博弈的角力场,忽视了组织层级之间“委托管理关系和委托管理风险”,即,“用人风险和授权风险”,加之,集团公司总部的管控体系和机制滞后,权责界定模糊,越级管理和授权失控则比比皆是。其本质恰恰在于集团公司缺乏一个对委托管理风险的动态评估机制,缺乏“因人、因事”授权的“权变”理念和制度设计,委托管理和授权管理往往成了按照职位层级划分的“一刀切”。



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