企业文化落地的过程，实质上是员工对企业文化理念认知、认同，并承诺行为化实施的文化转化过程。虚幻的企业文化通过实践落地，才可以转化为企业的文化力，对企业内部的经营管理和外部的竞争力提升发挥出巨大的实际作用。企业文化只有深深植根于企业内部这一土壤中，真正落地，才能茁壮成长并结出丰硕成果，才能发挥出企业文化应有的巨大力量，形成推动企业快速发展的核心文化力。
广州中略企业管理咨询有限公司作为企业文化领域的专业咨询机构，每当我们在向许多优秀企业提供企业文化建设咨询服务时，听到最多的是“管理者往往感受不到企业文化实践能给企业经营管理带来哪些显著帮助，所以在企业文化落地过程中很快就丧失了热情和动力，甚至感觉企业文化建设成了自己的额外工作负担”。这种意见常常使我们反思:
优秀的企业文化为什么就没有给企业的经营和管理带来切实的帮助呢？问题究竟出在哪里？
管理者究竟需要怎样的能力，才能使企业文化发挥出巨大的作用力？
“企业文化落地”的过程本身就是一个“认识人，改造人、提升人”的过程，这里的“人”，当然是指企业全体员工。一个企业的组织规模越庞大，人员构成越复杂，人员流动性越大(国有垄断性企业除外)，其“企业文化落地”的难度就越大。
1、企业文化建设的质量不高，导致员工不认同;
2、企业文化认同存在着客观障碍，导致员工对理念认知无法“内化于心;
3、企业文化落地在日常经营管理行为实践过程中存在着客观障碍，管理者却不能有效引导员工突破障碍，导致企业文化难以实践;
4、主要领导未能“以身作则，说一套，作一套”，员工对企业文化没信仰;
5、管理者虽然进行了一段时间的文化实践，但是，没看到效化果，丧失了信心。
企业文化落地的三个阶段，是基于企业实践的内在客观规律，将复杂的“企业文化落地”科学地分解为三个阶段和步骤，分阶段、分步骤，秉持“先易后难，先简后繁，由表及里，由浅入深，循序渐见的、螺旋式循环落地”的思想。
◎宣贯推广阶段
这一阶段，主要是企业原有价值观的扬弃与新的文化价值观的识别。通过不断宣贯企业理念文化，尤其是核心理念，通过高层领导带头宣讲，管理者在会议上、工作中经常宣讲，通过建立理念文化沟通与辩论机制，通过管理行为改善进行企业文化训诚。通过企业文化培训，加快新企业文化价值体系在企业中的建立。
◎沟通实践阶段
企业文化沟通实践阶段的重心是“文化实践”，它是一个“宣贯——实践一沟通一再实践“的反复循环的实践过程，运用企业文化现巩固稳定人心，激发员工对事业、对企业的关心。注重具体企业文化成果实施的方法策略，控制企业文化推广的节奏。推广员工行为规范，树立优秀的典范，树立标杆案例。通过制度文化建设，将优秀理念固化于规章制度。
尤其是企业的高层领导，在企业文化的实践中必须正确地理解企业文化所倡导的价值标准，并且在企业的经营管理中能自觉坚守这种价值标准，用自己的行为向员工诠释企业主张什么，企业摒弃什么。这种企业文化实践过程中的沟通机制是企业文化能有效落地的前提和基础，这是一个反复实践的过程。
◎循环提升阶段
在企业文化建设与落地规划的基础上，设定每一个阶段的企业文化建设目标、企业文化落地目标，运用 PDCA 企业文化循环落地提升模型，并通过建立企业文化的考核评估与监督约束机制，使连续的、长期的、复杂的、艰巨的、系统的企业文化建设和企业文化落地工作能分步实施、分单位实施，使企业文化在循环落地中得到持续改善与提升，并不断优化。具体的企业文化推进方法，要根据企业当时的具体环境实施。员工行为要自觉一致。建立起一支忠于企业价值观的员工队伍，促使企业文化创新与文化提升。
建立企业文化落地机制的主要方法：组织保障、管理保障、角色转换、行为规范、考核评估。
1、组织保障
之所以说企业文化组织体系建设是企业文化落地机制的基础保障，是因为组织是一个团队为实现共同目标的有机组合，是效率的源泉。
企业文化组织保障，需要做好以下四项工作:
1)企业领导人明确担当企业文化最高责任人的角色
2)建立企业文化建设与管理的最高决策团队
3)设立独立意义的首席文化官和独立的企业文化职能部门;
4)明确界定各级管理者的企业文化建设职责。
2、管理保障
建立企业文化落地机制，必须要有管理保障，企业可以建立一套行之效的企业文化管理体系，其中包括企业文化的组织体系、企业文化的培训体系、企业文化的传播体系和企业文化的监控体系，无疑，企业文化管理体系的系统化建设是企业文化有效落地的有力保障，否则，任何文化落地、深植、转化的美好愿望都只能是一座海市蜃楼。
3、角色转换
企业管理者的角色转换，是企业文化落地机制的重要保障，企业管理者是企业文化建设的龙头，从某种意义上说，一个企业的企业文化就是企业领导人所展示的文化。企业领导人作为企业的“精神领袖”，其自身特质和人格魅力决定了企业文化的个性，这一规律是由企业领导人在企业文化建设中的角色决定的。
同时，中层、基层管理者和员工在企业文化落地中，或当企业文化扛旗者，或当企业文化传播者等，都要尽快实现角色转换，承担起企业文化建设责任，尽快融入企业，以实际行动自觉践行企业文化的核心价值观。中层角色缺乏是许多企业的企业文化难以落地的普遍现象。
4、行为规范
行为文化建设是实现价值观管理的必经之路，行为规范不是制度，而是倡导。制度是硬性的，而行为规范会根据不同的行为主体、不同对象采取不同的手段。
构建行为文化体系，先从构建先进文化理念入手，进而确立行为准则，设计科学的行为模式，制订可行的行为规范，提出明确的行为禁忌，形成完善的保障制度，并辅以“典型或标杆”示范和行为强化，从而达到导向明确、行为规范、活力进发、形象优良的效果。
当企业文化实践融入到企业的各个层面环节，全员全过程与企业发展相互融合促进，从而形成经济效益，最终体现在企业的产品和服务之中。为有效推动企业文化落地生根，开花结果，企业行为文化建设是关键，行为规范也成为企业文化落地机制的保障。
5、考核评估
建立企业文化落地机制，还需要通过企业文化建设考核评估来保障。企业文化建设考核评估是为了更好地提高，建立科学的评价机制，并根据评价结果进行企业文化审计、调整和提升，才能使企业文化建设逐步走向深入，才能确保企业文化与企业发展的需求相吻合，企业文化才能真正落地和发挥效力。
针对企业文化建设的考核评估，着重点在两个方面:一是管理者的价值观评价;二是管理者的企业文化履责状况考核。
当然，管理者的企业文化考核必须建立在两个很重要的基础之上，即明确的管理者行为准则和管理者企业文化职责。
任何一个企业的文化落地都是组织内部成员开展“文化实践” 的过程。通俗地讲，即企业文化的传播与复制过程。企业文化只有深深植根于企业内部这一土壤中，真正落地，才能茁壮成长，结出丰硕成果。
管理者的“C能力”贯穿于管理者整个职务行为的全过程，是任何一个组织文化传播、实践、落地、创新、提升的基础和保障。管理者的“C能力”是组织将企业文化转化为“核心文化力”的关键。企业文化落地需要管理者的“C能力”，管理者的“C能力”水平决定了组织的企业文化落地的整体能力。没有管理者的C能力”，就没有组织文化的传播和复制，就没有组织的文化传承。
