《人才倍出：HR战略规划实战•策略•案例》
作者：迪凯
IBM前任总裁托马斯·约翰·沃森说过：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”此话其深刻的含义就是，企业的核心竞争力是人才，人才是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展的基本而又最重要的动力。
由此可见，企业运营的好坏同企业人力资源的开发与利用休戚相关。因此，面对激烈的竞争，战略转型时期的大中型企业，要对人力资源有足够的认识和高度的重视，做好人力资源战略规划，使企业更好地生存和健康地发展。而企业能否可持续发展，关键取决于企业能否持续获得人才的能力，即，企业是否具有“人才倍出”的能力! 而实施“人才战略”是企业获得“人才倍出”的关键途径。
目前，大多数企业人力资源管理的政策、制度、规划、体系、机制等人为性、随机性比较强，普遍缺乏战略性、整体性和前瞻性，导致人力资源价值得不到有效发挥，人力资本的竞争优势得不到充分体现。企业在人才获得、人才复制、人才培育等方面普遍性的存在着“人才需求与人才存量之间的矛盾，存在着盈利能力与人才成本之间的矛盾”。从而导致企业发展止步于“人才供应”，而束手无策！
战略转型期的企业，应如何开发和管理现有人才，如何建立企业的人才内生机制，促使企业人才倍出，从而使组织内部的人力资源优势能够转化成提升外部市场企业核心竞争力的经营优势？如何树立人力资源管理的战略思维和整体性观念？如何使人力资源战略对公司的经营发展战略起到有效的、关键的支撑作用？如何以战略为导向思考HR的价值转型，人力资源管理者如何从人事管理向战略合作伙伴角色转变？如何前瞻性、战略性地科学规划人力资源体系和人才结构？如何进行人力资源管控体系规划？如何使得人力资源管理的各个模块有机地联系起来，形成整体和合力？如何落实人才倍出战略，保证企业战略发展对人才的需求？如何进行HR战略项目的设计、导入与管理？如何进行战略性人力资源规划的评估与调整？
这些都是企业高层管理人员，包括从事人力资源管理的职业经理人需要思考和解决的主要问题，也是本书重点讲解的主题，本书将从战略角度和实践操作层面一一给出答案。
本书注重HR战略规划实战、策略和管理实践案例。结合企业人力资源管理现状调研诊断工具，运用现代人力资源管理思想和成熟的人力资源管理技术，例如，采用定性和定量结合的手段和研究工具，深入分析企业战略现状和HR管理状况；人才存量静态分析；标杆企业研究方法；HR战略规划任务模型；集团HR管控能力模型等等，指导企业如何进行科学的、系统的、务实的战略性人力资源发展规划，促进企业人才倍出。
在本书中，我们着重对企业的“人力资源角色定位、人力资源文化（价值标准）、人力资源组织体系、人力资源管理职能、人力资源管控模式、人才倍出战略规划”提出了系统的战略性规划思想和作业方法。在管理咨询案例上，对企业在人力资源管理领域的使命、愿景、价值观、战略目标、HR战略规划方案、人力资源发展重点问题、未来人才需求预测等方面，本书提出了系统的、具体的实施方案，也给出了实操性很强的全面指引。
本书提出人力资源战略规划的思路和方法，主要希望企业达到以下目的: 1）明确人力资源管理工作的主导方向，达成HR管理思想和理念的一致；2）明确人力资源领域的重点工作，保障企业总体发展战略目标的实现；3）为推进集团化管控提供人力资源角度的科学思路和可行方案；4）人力资源管理价值提升，促进人才倍出；5）以战略管理的方法论来建设组织的人力资源服务能力和专业支撑能力。
在本书一系列HR战略规划操作理念中，我们建议精读如下核心理念：
（1）企业如何进行战略梳理，规划与战略相匹配的人力资源管理体系，明确企业人力资源管理的价值、方向和目标。通过HR战略规划，提升满足战略需求的组织能力和核心竞争力，统领各项人力资源管理、HR战略支撑与HR服务能力的全面建设。
（2）HR战略规划的关注重点，就是以企业同期开展的发展战略规划为导向，系统思考企业人力资源的价值转型，着力保障战略需求，体现人力资源的战略价值。
（3）对于企业集团，将按照“集团HR战略规划金字塔模型”，从集团HR整体战略规划、SBU的HR战略子规划、战略实施管理体系三个维度展开对集团的HR战略规划。
（4）为提高企业HR对战略的支撑，企业必须从战略和经营的层面来制定HR发展规划，关注各SBU“业务前线”对HR服务能力的客观需求，使得HR体系既能有效保障战略对人才的多种需求，又能满足业务前线对“业务目标达成”所要求的HR运营机制、技术保障和HR服务能力。
（5）企业HR价值的转型和HR战略的成功，需要以“人才理念”为引领，以“集团HR管控”为支撑，以“核心人才队伍建设”为保障，进而提炼出能引领HR各项工作的人才理念文化。
(6) 企业不同的发展战略决定了不同的组织能力要求和关键人才类型。即，不同的战略会对人力资源管理提出不同的需求。因此，企业需要根据战略，识别关键人才类型，通过系统、规范的人才培养机制，形成专业配套、门类齐全、梯次配备的核心人才群，促使“人才倍出”，从而满足企业发展的需要。
（7）HR战略规划的实施，还需要在年度HR管理工作中，以“企业HR的各职能模块优化”为突破，以“企业HRM体系和功能平台建设”为载体，以“企业HR价值转型和服务能力提升”为目标，以“导入企业HR战略改善项目”为主题和载体，依次深化，分重点、分阶段、分步骤地推进HR战略规划实施。
（8）HR战略规划总体思路，主要有“战略梳理与HR管理诊断、HR战略定位、HR战略目标设计、HR战略规划方案、HR战略实施体系规划、HR战略绩效管理”六个节点。
当前，许多企业正处于发展的战略转型期。特别是大型国有企业，尽管下属企业和员工数量较多，但是，受国企传统用工管理体制和历史遗留问题影响，很多国企尚未建立起与企业战略规划相匹配、能够有效支撑企业战略实现的现代人力资源管理体系，人力资源质量和结构难以形成对战略的有力支撑。在一定意义上，这是当前约束集团战略目标达成的主要瓶颈之一。
因此，处于战略转型期的企业，亟需根据企业转型的新要求和外部市场化境的新变化，对集团发展战略规划进行审计和修订，解决发展所遇到的顶层问题和深层次矛盾，建立与新型定位和管理模式相适应的管理流程和制度体系，建立与战略匹配的HR管理机制，构建可持续发展的HR能力。这正是我们出版这本书的初衷！
本书能顺利出版，首先，要诚挚感谢那些信任并委托我们为其提供HR战略规划咨询服务的企业，是他们的信任给予我们得以验证书中诸多理论体系和方法的机会；其次，要感谢一直鼓励和支持本书出版的咨询界同仁；最后，要感谢为本书的理论体系和工具贡献了诸多智慧，并付出辛劳的项目顾问团队。
受时间所限，书中错漏之处在所难免，欢迎大家给予批评指正；同时，也诚挚的期望与企业界的朋友们一起就本书中的管理体系、方法和工具做更为深入的探讨，使本书的可读性、实用性和指导性得以进一步的提高。
