• 施炜:中国企业的“四座大山”和“三缺”!
  •     作者:中略咨询    浏览数:1650    时间:2016-11-2


  •        中略导读:当前, 在新技术革命和互联网带来的冲击下,中国企业面临着外部环境挑战和压力带来的“四座大山”以及转型升级过程中的“三缺”,造成这些问题的根源是什么?中国企业应该如何应对?此文作了探索性的研究。


           “四座大山”:外部环境的挑战和压力

           “第一座大山”:新技术革命来了


      新的技术及产业革命,通常表现为一个长达80-100年的周期,经济学将其称为长波。目前学界普遍认为,新的长波已经开始,有的学者将其命名为“第三次工业革命”。新的技术及产业革命,其主要内涵是新能源、人工智能以及生物工程等领域的重大突破。
      

           像华为这样的中国最优秀的技术领先型企业,在面对新技术革命的时候,已感受到了压力。当然,在新的技术革命浪潮面前,华为是比较从容的。但是,对联想集团来说,这场考验要比华为大得多。和联想集团相类似的是中国的家电企业,有的大而不强,缺少核心技术;而外部的市场容量又不再增长。所以,我们看到家电巨头们频频做出动作:TCL集团要向彩电上游液晶显示屏产业投入更大的资本;美的集团以50亿欧元的巨资购并德国的机器人企业库卡(KUKA);格力空调高调做手机,并拟通过增发筹集资金收购新能源汽车产业链上的相关企业。所有这些,都是新技术革命背景下的自然而然的战略性反应。




           跟不上技术进步的步伐,就会被技术革命、产业革命的高铁甩下!

         “第二座大山”:互联网的冲击




           互联网和商业模式创新结合在一起,往往对传统行业构成颠覆性或重大的影响。而新的互联网商业模式的背后,又有来自于资本市场的雄厚资本的支持,在资本以及资本市场的扶持下,互联网企业可以长期不盈利,可以“负利润”抢占市场份额和客户流量(资源)。传统企业的经营方式无法与之抗衡,很可能被互联网商业模式及其背后的竞争主体所超越。


      互联网还有一个影响,就是传统企业过去赖以成功的一些传播手段和途径不复存在了。互联网使传媒高度分散化了,在互联网领域,网站、贴吧、微博、微信、直播等,各种渠道都在传播。分散化的传媒结构对很多企业来说构成了传播困境。

           许多传统企业最初面对互联网的时候,都是比较慌乱的。很多企业在应对互联网冲击的时候,并没有进行系统、深入的思考。潮流一来,大家不扑进去,好像会失去未来。但是盲目扑进去之后,很可能连现在都失去了。

           “第三座大山”:国内外市场需求的萎缩和冷却




           过去的几十年,中国的内外部市场需求始终处于膨胀、放大的状态。很多中国企业的成功,主要有两种模式。一是在一个13亿人的大市场上找到了机会,并把机会转变为收益,所以在家电、通信、日用品、食品领域都出现了几百亿、上千亿级的巨头企业。另外一个成功模式就是中国加入了WTO之后,随着国外产业的转移,利用劳动力的成本、数量优势,为全世界提供价廉物美的产品,我们到世界各地去都能在商品上找到中国制造的标签。

           现在,这样千载难逢的机遇基本上不存在了。就国内市场而言,由于人口老龄化、主流消费品渗透率饱和等原因,消费需求在下降;同时中国很多领域的产能过剩,投资需求也在下降。一些传统行业“去产能、去库存”将会延续较长时间,总量性机会将会消失(结构性机会依然存在)。

      而国外市场,美国的经济阴晴不定,也正处于结构转型中。欧洲实际上已陷入结构性危机之中。纵观全球,未来10-20年时间内,能保持较快增长速度的除了中国,其他发展中国家大概就是印度、越南、印尼等几个人口大国了。需要说明的是,这些国家未来很可能是全球新的经济格局下的受益者,它们与中国争夺低端制造的份额。

           “第四座大山”:比较优势的削弱

      不久前,林毅夫教授和张维迎教授展开了一场争论。林教授以中国经济存在“后发优势”的观点著称。在后发优势中,一个最重要的优势是劳动力数量大、品质优、充分供给、报酬低廉。周其仁教授曾把中国经济几十年来的增长动能,用水平面的差距来说明。一个差距是中国与发达经济体消费水平的差距,另一个差距是中国与发达经济体劳动力成本的差距。把国门打开后,这两种差距的巨大,是中国经济惊天爆发的主要原因。

           现在,这两种差距却在缩小。在人口老化、劳动力供给减少、生活消费水平提升以及通货膨胀尤其是少数“增长极”城市住房价格飞涨的背景下,中国劳动力的价格提升得非常快,这对中国的制造企业——它们是中国企业的主体,构成了一个非常大的发展制约。

           三“缺”:企业转型的内在原因

           如果把视线投向企业内部,一些企业确实也存在转型的内在要求。大部分企业处于产业链的不利位置,采取低附加值的加工模式,存在过度模仿的无序竞争,长期发展缺乏技术支撑;同时对顾客需求关注不够,市场行为仍然是销售驱动;当收益递减时,倾向于规模扩张。


           上面描绘的种种低层次生存模式背后的原因是什么?妨碍中国企业成长最主要的问题是什么?就是投机主义,主要表现为企业长期目标缺失。由于目标短期化导致企业长期竞争基础薄弱,比如缺乏技术能力、缺乏管理体系等等。我们常说,“铁打的营盘流水的兵”。人可以流动,但铁打的营盘是什么?就是技术和管理的积累。而中国企业缺的就是“铁打的营盘”。

           与目标短期化相关,一些企业偏爱规模目标,而实现规模的方式又是基于外部机会的横向扩张。纵向打深井,把顾客价值做到极致,或者在整个产业链上形成主导地位等等,这些做得都不够。

           为什么会有投机主义?一方面当然是传统小农文化的影响,另一方面也是不稳定、多变外部环境的心理折射。而最重要的原因,是一些企业领导人领导力不足。这既构成了企业战略转型的深层原因,同时也是企业战略转型的制约。

           一些企业家领导力缺陷,可以用三“缺”来概括:

           第一是缺“心”

           这里的“心”,首先指心愿,也就是动机。缺“心”,则是指使命动机的缺失。只有使命,才能引领、驱动企业家长期锐意进取、持续艰苦奋斗。企业家赋予企业长期目标,实际上是使命感的一种体现。所以,重塑使命,是中国企业战略转型的核心任务。

      “心”,其次是“心力”。“心力”是高密度的心理能量。它由使命、信念而来,是意志力也是思考力,亦与勇气等个性因素有关。企业家的心理能量是引领企业组织前行的第一驱动力。少了这种心力,就无法影响和吸引他人,也难以率领企业克服重重险阻。一些企业家在长期的奋斗过程中,心力有所流失,心理能量的补充不能弥补耗损,产生了疲惫感、无助感、迷茫感,这时很容易被逍遥文化、退隐文化、空无文化所吸引。明朝大思想家王阳明将知与行打通、内王与外圣融合,使儒学焕发出新的生命力,对近代日本和我国的一些重要历史人物产生过重要影响。今天的企业家,在蓄涵、锻炼心力时,可以从王阳明思想中汲取营养、获取力量。

           第二是缺“力”

           这里的“力”指的是企业家的领导力。对部分企业家而言,最为欠缺的,一是战略视野和洞察力,二是价值观能力,三是管理知识型员工的能力。

           我们前面谈到中国企业普遍存在投机主义倾向,存在目标短期化问题。一个重要原因是战略眼光不够长远,也缺少穿透力,看不清事物变化的趋势和背后的逻辑。很多企业家,当所需决策问题包含多个变量,结构变得复杂时,常常会出现重大漏失和错误。由于缺乏科学思维训练,容易产生非理性行为。

           选择价值观、坚守价值观、用价值观影响组织成长,将价值观运用到企业管理之中,是企业领导人最重要的管理行为,即价值观型管理。这种管理方式所需的领导力就是价值观能力。价值观能力的缺失,主要表现为价值观选择的迷茫以及践行的虚空。对很多企业而言,外部互动缺理念,对内治理缺规则。墙上贴满了口号,要么缺少针对性;要么偏离企业属性,将企业文化“意识形态化”;或者将企业家个人的文化偏好强加给组织。就文化践行而言,一些企业未将价值理念与企业战略、运营流程、企业制度规范相融合;缺少使全体组织理解、认识企业文化的传播、沟通机制;核心团队尤其是上层领导者做不到以身作则,言行不一,潜规则盛行;文化气场稀薄,组织缺乏凝聚力。如何塑造一种符合未来趋势、适合新一代员工的现代企业组织文化,是很多企业家需要认真思考和学习的。

           部分企业家无“力”的第三种表现是不能有效地管理知识型团队。随着企业战略转型,年轻的、受过良好教育的员工比例会越来越高。对于知识型员工的人格、心理特点,愿望和追求,敏感点和禁忌处等,缺少真切、细致的体会和认知;找不到与知识型员工沟通、互动的合适方式;也难以在制度、体质、机制、体系层面形成知识型团队建设的完整方案。

           第三是缺“量”

           这里的缺“量”,是指缺乏度量。俗语云:宰相肚里能撑船。度量意指企业家的气度和胸怀。企业家度量大小,直接决定企业事业的边界。所谓无“量”,主要体现在三个方面:

           第一,从利益共享度看,不能以普惠方式调动员工的积极性。在股权设计上,很多企业依然是一股独大;在股份比例和企业控制权的相互关系上,习惯于将控制权和大股东地位直接对应起来。

           第二,从内部分权度看,权力过于集中。不仅仅大权独揽,对小权也很在意。大事一言九鼎,小事时时参与,不能发挥企业组织内部多层次主体的自主性和积极性。不仅仅容易导致重大战略失误,而且也使组织缺乏活力,了无生机。在管控方式上习惯于人治;与此相关联,企业缺少规范化的有序分权机制以及管控体系,使得内部的“信任”关系建立不起来。

           第三,从文化包容度看,对不同文化的容纳、吸纳能力弱,价值理念的开放程度低,既封闭又偏狭,将本应源头活水的企业文化弄成一潭死水。企业文化建设和管理时,过于强调“求同”,对不同风格、个性的亚文化、子文化的“存异”关注较少,未能给予它们一定的生存空间,抑制了组织内部的活力和创造性。有些企业,没有把组织的价值理念转变为组织成员内心的自觉追求和敬畏,反而将其当成了时刻念叨的“紧箍咒”,妨碍员工的独立思考;同时缺少信息透明和讨论辩驳的组织机制,组织成员缺少建言、参与的途径,信息流动以纵向为主而非网络状横向为主;在某种程度上,这些现象也是文化包容度不够的体现


           文/施炜(华夏基石领衔专家,华夏基石e洞察智库撰稿人,中国人民大学金融与证券研究所研究员)

           编辑整理:苏姗

           华夏基石e洞察授权转载 


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