• 激活组织,坚持做好三件事
  •     作者:中略咨询    浏览数:1959    时间:2016-12-28

  •   中略导读:要形成一个良好的组织氛围,最重要的一点是每一个人的出发点是:如何去解决问题——管理机制的出发点是:如何鼓励大家去共同解决问题。只有这样,并坚持做好“三件事”才能真正激活组织,形成胜则举杯相庆,败则拼命相救的组织氛围,才能形成一切为了前线的胜利的组织氛围!


      让竞争流动成为企业动力源


      如果企业的薪酬体系已形成,但却并没有按照评价,升优降劣;如果不能够有效的将那些做成事,有潜质的员工选拔出来,不断給予机会,让员工成长;如果我们组织结构中岗位的主体——员工不能有更优秀的员工流入,或它的能力不断提升,我们的组织能力就没法提升。因此,竞争流动是动力机制的那个“决口”,没有竞争流动机制,整个组织就像一个“平湖”一般,死气沉沉。


      美的集团是中国为数不多跨入世界500强的民营企业。美的集团之所以成功,就在于他能够使“人才脱颖而出”的机制。人才怎么脱颖而出呢?除了有职位等级、薪酬等级、目标承诺与绩效评价外,必须产生竞争流动。每年的7月份,美的集团各事业部的述职评估会,内部称之为“杀人大会”,因为不合格的经营者会遭到淘汰。一方面,组织能力就是通过优胜劣汰的流动而成长,另一方面,优胜劣汰的流动确保整个组织始终处于激活状态。


      干部的表率胜过一切管理


      企业在小的时候,你会感觉到那个时候,大家的精气神充满了正能量,充满了激情,一声令下,大家排山倒海,没日没夜,一定要完成任务。但随着组织的扩大,不断建设管理体系,但过去的激情、协同反而不见了。加强管理反倒出了毛病,到底怎么回事呢?


      我们忽视了一个最为重要的管理因素——领导!


      管理不仅仅是流程、制度、机制等,更重要的是管理者的领导。企业小的时候,有什么制度、流程和机制呢?不就是企业家的领导吗——要达到什么目标,如何达到,如何分配任务,这个过程有什么问题,与大家一起讨论如何解决,最后做得怎么样,如何分配等等。


      为什么能够管理得好呢?大家愿意充满激情地去干呢?那是因为企业家的表率作用:他自己充满激情,把企业当着自己的命,没日没夜;他自己非常务实,就在一线,身先士卒;他自己就是精益求精。不断创新改进;他自己就是追求成功,不达目标誓不罢休;他能够公正的判断谁创造了价值,应该如何分配价值……


      试想,如果所有的管理都能这样,还需要什么管理制度呢?就像我们说的,管理越少越好,就是这个道理。当然,这又是不可能的,所以,管理体系是必须的。但是可以说明一个道理——管理中的一个重要中的重要因素:领导!而领导重要中的重要就是表率。用我说的一句话,表率胜过一切管理!其实有了这一点,很多问题就迎刃而解,文化建设、干部管理等等,一个核心目的就是希望我们的管理者按照期望的去表率行动,那么,自然就带动了整个组织。



      一切为了前线的胜利


      在组织的成长过程中,由于组织、人员越来越复杂,管理功能越来越丰富,越来越多的管理越来越远离经营,越来越不明白自己的工作为争夺市场、服务客户、提升能力、激发活力有何意义,许多人的工作就是在相互制造工作。一个典型的问题也就随之产生:相互批判,敷衍塞责,一开会就是一个相互的批判大会,就是一个扯皮大会。员工经常发出感叹:“在我们公司做一件事真难”;“与外部打交道比内部打交道更容易”。


      那么如何形成“协同于争夺市场”的整体力量呢?我曾经看过一篇关于护士发错药的博客(医生哥波子的博客:良知的回归在于文化),很能说明这个问题,我们们就来看看这个案例体会体会。


      假设一个护士发错了药。


      经常发生的景象是:领导会劈头盖脸训斥护士一顿:“你怎么搞的,发生了医疗事故,你付得起这个责任吗?人家到医院来闹怎么办,你好好给我写一个检查,全院通报批评,这个月的奖金你也别想领了。”


      发错药当然不是一件什么好事情,但发生这类事情经常这么处理后,整个组织会出现什么景象呢——多一事不如少一事,大家都规避做事情,作多错多;大家都规避责任,一遇到问题首先要把自己摘出来;大家都谨小慎微,整个组织氛围消极、沉闷、被动!


      我们再看看美国某医院护士发错药后,他们是怎么处理的。


      这位护士叫玛丽,在纽约一家医院已经工作了三年。这年纽约气候异常,住院病人激增,玛丽忙得脚不沾地。一天给病人发药时,她张冠李戴发错了药,幸好被及时发现,没有酿成事故。


      但医院的管理部门依然对这件事情展开了严厉地“问责”。


      首先问责护理部。他们从电脑中调出最近一段时间病历记录,发现“玛丽负责区域病人增加了30%,而护士人手并没有增加”。调查部门认为护理部没有适时增加人手,造成玛丽工作量加大,劳累过度。人员调配失误。


      然后问责人力资源部门的心理咨询机构。玛丽的家里最近有什么问题?询问得知,她的孩子刚两岁,上幼儿园不适应,整夜哭闹,影响到玛丽晚上休息。调查人员询问后认为“医院的心理专家没有对她进行帮助,失职!”


      最后问责制药厂。专家认为“谁也不想发错药,这里可能有药物本身的原因”。他们把玛丽发错的药放在一起进行对比,发现几种常用药的外观、颜色相似,容易混淆。他们向药厂发函:建议改变常用药片外包装,或改变药的形状,尽可能减少护士对药物的误识。


      那几天玛丽特别紧张,不知医院如何处理。医院心理专家走访了她,告诉她不用担心病人赔偿事宜,已由保险公司解决。还与玛丽夫妻探讨如何照顾孩子,并向社区申请给予她10小时义工帮助。玛丽下夜班,义工照顾孩子,以保证她能充分休息。同时医院特别批准她“放几天假,帮助女儿适应幼儿园生活”


      这以后,玛丽工作更加认真细致,也没有人发生类似错误。她和同事们都很喜欢自己的工作,想一直做下去。


      那么从这个案例中,我们体会如何形成“一切为了前线胜利”的整体力量呢?从管理学上来说,我想有这么几点启示:


      1.要区分控制功能与支持功能。在一个企业,审计是完全的控制功能,使维护规则,审计不可能去支持争夺市场。但有一点,审计尽管不能直接支持争夺市场,但审计经营成果,也是等于审计“争夺市场成效”的真实性。而支持性功能如人力资源等,一旦前线有问题,后方与前方要形成一个整体——为了争夺市场,形成什么策略,如何配置资源,各支持部门如何行动。


      2.要以“争夺市场”为终点,思考整个流程的原因与责任。比如,该案例中涉及到“发错药”的方方面面:人员配置、当事人的工作状态、药品本身等等。


      3.首要的是解决问题,而不是区分责任如何处罚。探寻整个事故的过程是为寻求解决方案服务,而不是为了如何处罚处理服务。


      其实,要形成一个良好的组织氛围,只需要一点——每一个人的出发点是:如何去解决问题——管理机制的出发点是:如何鼓励大家去共同解决问题。就是这么简单!只有这样才能形成胜则举杯相庆,败则拼命相救的组织氛围,才能形成一切为了前线的胜利的组织氛围!


      (文章来源:华夏基石E洞察)
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