• 集团公司如何实现优员增效?先来看看集团公司人员编制管控的困惑在哪!
  •     作者:中略咨询    浏览数:1694    时间:2017-3-1

  •   中略导读:当劳动力价格持续走高已成不可逆转之势时,如何源源不断的使组织获得有竞争力的劳动力、如何提升人均劳效水平,成为人力资源管理的核心使命。人员编制管控的成败,关系着集团公司是否能够发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险,确保集团公司整体效益的长期最大化,也关系着集团公司人力资源管理体系能否高效运行,能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。


      中略咨询首席顾问迪凯老师在其著作《优员增效:集团人员编制预算与管控》一书中提出了BCS人员编制双向预算与契约统筹系统这一思想,这是迪凯老师及中略咨询团队在从事管理咨询的过程中,与企业共同面对人员编制管控与传统定编技术的实际问题,克服重重难关,通过努力而研发出来的一套新的人员编制预算与控制技术,我们将陆续推出相关文章,以帮助大型企业集团HR专业人员突破传统定岗定编的瓶颈,改善与优化组织人才结构,促进组织人均劳效水平提升,降低人员相对成本率,真正实现优员增效,大幅度提升组织人力资源的战略价值。


      今天,我们先来看看集团公司人员编制管控的困惑究竟在哪里!




      集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司,很多集团公司进行多元化经营战略,在多个领域均成立了相应的子公司,这样,母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团,颇类似于军队当中的集团军。


      作为一种新型企业组织形式,集团公司从创立伊始,就具有自身发展形态和管控模式。充分了解集团公司的运营特征,才能准确理解战略需求和集团公司母子关系,最终才能实现集团公司对人员编制的准确预算与有效管控目标。
     
      在集团化管理中,集团公司如何控制用工总量,降低用工成本,同时又能更大限度地满足为保障子公司业务正常发展而产生的越来越大的工作量对人员配置的要求?传统意义上的定岗定编能否满足集团公司的高速发展需求?集团总部如何应建立科学的人员编制预算方法论?集团总部如何处理好母子公司之间在人员编制“松与紧”的矛盾冲突,这决定着集团人员编制管理是否能顺利开展。诸如上述集团人员编制管控问题,无疑都困扰着大多数集团公司的各级决策者。

      集团人员编制预算治理带给企业的忧虑,从人员编制预算开始直到预算执行过程及结果反馈都不尽人意,这从一个侧面反映了传统的人员编制预算工作是困难的、低效的和复杂的。毕竟,人员编制预算技术是否科学、高效,直接影响人力资源配置的效率和效果,进而影响集团公司战略目标的实现。

      借用唐韩愈的诗句讲:“凡事预则立,不预则废”,在现代企业管理实践中也莫不如此。新经济时代瞬息万变,集团公司如果未能充分认识到人员编制预算的意义,不懂得如何科学地进行人员编制预算,或者空有人员编制预算而不善加利用,那么便如同古人所言,真的是关乎企业“立废存亡”的大事了。战略将沦为空洞理想的谈资。

    一、集团总部缺乏人员编制宏观预算方法论

      笔者在过往的咨询服务中,发现大多数集团公司的总部人力资源职能部门往往缺乏针对“大样本、跨行业、高成长、跨地域”等众多的下属子公司进行科学的人员编制宏观预算方法。许多管理比较规范的大型企业集团在战略预算方面,往往更多的关注于“财务预算与资金预算”,却对支撑和保障战略目标能否达成的战略性要素资源——人力资源,要么没有方法预算,要么压根不重视预算。




      集团总部缺乏科学的人员编制宏观预算方法论是其战略预算过程中往往忽视人力资源预算的根源,主要表现在集团人员编制预算技术和管理理念落后。集团总部在人员编制预算中,由于受当前传统的人员编制预算技术(定岗定编)约束,而无法对大样本进行宏观模糊预算,因此,传统技术已经远远跟不上大型集团公司的人员编制预算的客观需求。

      在人员编制预算管理理念上,集团公司的人力资源管理者们,往往忽视了站在集团发展的战略制高点上,针对快速多变的外部环境和竞争环境中出现的新情况,认真思考,开拓创新;不能从狭隘的、单纯的、束缚的组织架构编制管理中跳脱出来,缺乏注重宏观调控、长远效益和全局性思考的管理理念,利用信息平台等先进方法和技术的管理手段,从而发现集团公司人员编制配置和预算中的那些不合理问题,集团总部人力资源管理的战略价值不高。长此以往,将会严重影响人力资源对集团战略的支撑和保障效力,阻滞和影响集团公司的快速发展。


    二、传统定编技术满足不了集团公司的人员编制预算需求
     
      一些集团公司为了降低人力成本,非常关注定岗、定编。但是这些集团公司的定岗定编工作仍处于粗放的、局部的、狭隘的方法论阶段,大多采用传统的定编技术。


      然而,传统定岗定编工作通常周期都较长,针对小样本对象或小公司尚能满足需求,但是,当为大型企业集团的大样本进行定岗定编时,由于大型集团公司显著的“大样本、高增长”特性,便使得传统的定岗定编工作量十分庞大,工作周期漫长,定岗定编成本很高。可见,传统的定岗定编技术满足不了大型集团公司在定岗定编方面的客观需求。


      大型集团公司客观上需要快捷、低成本的人员编制预算技术。而快速预算人员编制,则要运用人员编制的历史变化数据,分析业务需求变化对人员编制的影响,从而获得业务数据的变化与人员编制数据的变化关系,据此做出集团人力资源策略的及时调整,保证人力资源投放的高效率。
      传统的定编技术,则需要花费大量的时间、人力和物力,更可怕的是传统定岗定编技术在工作期间,对象的人员编制需求已经发生了变化,可见,传统定岗定编技术显然满足不了大型集团公司快速预算人员编制的客观需求。

    三、拍脑袋成了集团总部人员编制预算的普遍现象
      
      集团公司往往在处理年度定岗定编、人员数量预测时,普遍通过定性判断或“拍脑袋”的方式来解决——即,依然往年人员编制与业务增长量之间的比例关系进行估算,这种方法由于忽视了“维度多样性、业务结构变化、市场变化要素、人才结构差异”等诸多影响人员编制客观需求要素,因此,其缺乏科学性,导致人员编制核定结果的随意性较大,结果应用往往差强人意。
     
      从这些拍脑袋就做出集团总部人员编制预算的现象来看,首先是一个责任心不够的问题。责任心不够就带来两个问题:第一就是不认真,进行人员编制预算就是编、拍脑袋;第二就是本位主义,完全不从全集团的大局来考虑,不从子公司的客观需求出发(因为客观上没有办法弄清楚下属公司的真实编制需求),制定人员编制预算依然是收入避高就低、支出舍低求高,这种现象并不是个别现象。这完全不是一种实事求是的态度。这就反映出集团总部职能部门在预算编制方面的责任心严重不足,如果这个问题不克服,我们的人力资源预算管理很难再有大的进步。
     
      集团人员编制预算的准确性是以“优员增效”前提,人员编制控制不是目的,目的是优员增效。而在有些集团公司,高层管理者或股东提出不符合实际的人员编制目标,再交由下一级人力资源管理者制定人员编制预算等。这样得出的预算根本没有实际基础,违背了基本的经济规律和客观需求,而且往往由于人员编制不切实际,即便颁布下去,子公司也很难有效执行。


    四、预算不准导致人员编制管控失去效力
      
      预算不准有两个原因,一是没有算准,二是没办法算准,一些集团公司的人员编制预算数据缺乏准确性。如:某集团公司,下辖四个二级集团,其中两个二级集团又各有一个上市公司,集团下属成员企业多达184家,员工几万人,由于子公司比较多,而集团总部对子公司所处区域的市场了解有限,导致子公司所进行的人员编制预算与各子公司的实际经营大相径庭,集团总部则为了编制预算而预算,使人员编制年度预算完全成了一个数字游戏。而没有考虑具体的业务,这样编制出来的预算是没有任何指导意义的,形同虚设。  


      另外,很多子公司的编制数多年来维持不动,部分子公司的编制数已远远不适应公司发展的需要。如一些发展势头强劲的子公司,若按核编标准测算,都需要增加大量的人员编制,由于受总量限制却无法增加。这种情况多年积累下来,不可避免地造成了超编人员的发生。子公司为了发展需要,只有绕过集团编制部门来寻求解决本公司急需人才的问题,自然出现了未登统人员和临时人员,这就使集团公司人员编制管控失去效力。

    五、母子冲突是集团人员编制管控过程中的主要矛盾

      集团人员编制管控过程中,母子冲突是最为突出的矛盾。体现在如下几点:

        (一)下属公司上报的人员编制预算集团公司觉得水分大,仍有空间;
        (二)集团公司下达的编制控制指标子公司觉得不符合客观实际,无法满足业务战略的事实需求。
        (三)集团公司缺乏对分子公司人力编制控制的考核与激励依据;  
        (四)集团公司难以对子公司人均劳效的提升给予具体指导意见
        (五)子公司无法理解集团人员编制管控所要求的“优员增效”的途径。 
        (六)集团与子公司在战略性人才储备方面难以达成共识。
        (七)集团下达的人员编制管控指标缺乏灵活性
        (八)无法建立总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。


      母子公司之间在人员编制管控问题上的冲突根源,首先是集团管控理念依然停留在单体公司的管理层次。由于集团公司缺乏人员编制预算技术和实践的指导能力,导致许多经理人用单体公司的管控手法去管控母子公司,采用条线式直接管理的手法,照搬来搞母子公司管控。

      在集团人员编制管控中,哪些职权应该放在集团公司,哪些应该下放到子公司,是一个人力资源管理中集权与分权适度选择问题,即人力资源管控模式选择问题,这应该与集团母子公司管控模式相协调一致。如果无法做到统一,母子公司在人员编制管控方面的冲突就会越来越大。


    【案例】

      海信集团的人力资源政策中有一项很重要的原则:所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配,而不归任何一个子公司私有。因为在海信看来,只有从集团的高度,结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配,才能充分发挥集团人力资源的整体优势。
      为了强化这种观念,海信通过公开的内部招聘信息平台,发布全公司的招聘信息,鼓励员工参与集团的内部竞聘。此外,在集团内设计到产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候,内部人力资源调配是强制性的,所有涉及到的公司都必须无条件的服从。另外,在用人上,它们强调“把最好的人力资源放到一线去”,但是这样做的前提是:人才从子公司来,需要到集团公司锻炼,然后再回到子公司工作。海信认为,员工只有在集团公司工作过,才会更容易站在集团层面考虑问题。

    六、集团总部难以提出更具针对性和可操作性的业务指导意见

      不同行业、不同性质的集团公司在处理定岗定编、人员数量预测等方面的问题时,由于人员编制既缺乏科学的预测能力,又缺乏结构化和可操作性预算支撑体系,使集团总部无法对“优员增效”提出更具针对性和可操作性的业务指导意见,加上,子公司的人力资源管理岗位设置有限、人力资源从业人员的专业能力与水平有限,又不知道究竟该怎么做好人员编制控制,不执行无法向集团人力资源部交代,执行又无法说服具体业务单元的管理者,左右为难。
     
      集团公司人员编制预算过程长,效率低。其原因是集团公司缺乏核心意见,没有起到对人员编制预算的指导作用,母子公司没有达成共识。因此,集团公司总部往往通过定性判断或“拍脑袋”的方式来解决,缺乏科学且定量化的手段作补充,结果应用往往差强人意。

    (未完待续)




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