• 稻盛和夫对话张瑞敏:复苏期尤其需要忍耐和付出
  •     作者:中略咨询    浏览数:1608    时间:2017-8-2
  • 中略导读


           稻盛和夫先生创办了两家世界500强企业,他不断严格要求自己,不断做好自己应该做的事情,他时常自问“作为人,何谓正确?”他热爱他的员工,让员工们发挥最大的作用。他形成了一套自己独有的、应对企业内部各种问题的思想、理论、观念体系,他是如何做的?


           张瑞敏先生领导的海尔集团在危机的形势下屹立潮头,从过去砸冰箱到现在的砸掉仓库。这种颠覆的背后,是从领导到员工的根本性变化,海尔是如何做到的?


           我们一起来看看吧!



    如何调动全员的积极性?


           主持人:你们二位有一个共同的做法,就是最大限度发挥员工积极性,稻盛和夫先生提出阿米巴经营体系,张瑞敏先生提出自主经营体,这会否代表世界企业管理的发展趋势?


           稻盛和夫:在企业经营过程中,我本人全心致力于经营,但这还不够,还需要所有的员工对经营表示出兴趣,让他们自己参与到经营当中。我让年轻的员工们参与到经营,划分一些小的组织让他们有独立经营权,以提升他们的经营能力,提升经营意识。


           我们把会计学改变成非常通俗易懂的内容,让他们通过学习会计学来经营自己的团队、组织。这项措施也有助于企业整体的收益,也提高了所有员工的经营意识,这是非常好的工具。


           张瑞敏:改革开放之前,中国的激励是平均主义,那时候很难产生什么激励作用。现在有很多企业实行对高层领导的股权激励,这些人积极性肯定很高,但带来了问题,因为并不是全员的激励,普通员工很难有积极性。


           所以,激励并不能针对个别人,必须采用全员激励机制,否则少数人有积极性企业也做不好。我们就是在这种思想指导下推动自主经营体,达到“人单合一”。



    如何激励自主经营体?


           主持人:那您具体准备怎么做?


           张瑞敏:如果你问一个员工他的客户是谁,不管他是生产线工人,还是管理人员,如果他回答不出来,那他在这个企业里就没有什么作用。


           自主经营体,就是先划定市场,我们有三句话,叫做:“留足企业利润,挣足市场费用,超利分成。”“留足企业利润”就是你的经营体必须有市场和客户,并产生利润,有两个利润线要达到,第一就是行业的平均利润线,第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆,比如冰箱我们定的标杆就是美国惠尔浦。我们设立了一个“温度计”,零度是保本,再往上是保利线、分成线等等,这是事先定好的。


           还要注重市场费用,稻盛先生说要费用最小化,最小化怎么体现?在我们这里的体现就是费用是你自己的。比如:和客户谈判、要出差需要费用,可以啊,但在整个合同里要扣去。如果花三万费用,允许你花,但如果你挣不出这个钱来,在你的损益表上就是负债、亏损。这样他自己肯定会很节约,而且与成效结合起来。效果不是花10万就好,花1万就不好。你可以多花费用,但会带来亏损。第一个季度亏损了就给你统计下来,如果下一个季度你还不能扭亏就要离开。底限是两个季度,最后超利部分可以分成。这种做法目前在海尔冰箱事业部已经推广了,效益就非常好,从报表可以看出来。


           举个例子,比如过去卖产品,到市场上卖,说现在竞争对手降价了,我们不降价就卖不出去,领导来批吧。现在不用领导批了,市场来定,你要降价可以,但在你损益表上就是亏损。亏损是谁造成的?如果很多市场卖得很好,就你卖得不好,那就不是研发问题,是销售问题。


           这种倒逼机制,使他们共同开发市场,销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。现在研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱,而是看新产品在市场上赚多少钱而拿钱。要有这样的观念:你不是研发产品的,你是研发市场的。


           我认为:股权激励只是针对少数人,而不是全员激励机制。而企业目标不是靠一个人完成的,要分解到每个员工身上,激励也同样要到达每个员工。如果不能建立起一个全员激励机制,不管MBO还是其他什么方法,最后都不会有效果。




           主持人:在自主经营体中,财务制度上又是怎么做的?


           张瑞敏:现在我们正在探索当中。管理就是化繁为简,对个人要尽可能简单。


           我们的要求是今日事今日毕,今天的事一定要比昨天做得好。过去做不到,现在信息化时代提供了条件,比如:可以通过管理系统把短信发给这个人,告诉你今天亏了还是赚了,如果对这个结果有异议可以上网查询是怎么给算出来的。


           这要最终普及到几万人,确实是个大工程。对于管理层,我们有三个考核,叫数、路、人,数就是战略目标,比如今年完成几亿,要明确正确的方向。在这个前提下,要找到实现战略目标的战略路径。最后是团队,哪个团队来实现它。如果战略方向错了那就不是数的问题,肯定是负数的问题了。


    如何持续创新?


           主持人:创新是企业的关键问题。稻盛和夫先生的企业50年没有亏损,您是如何培养员工创新能力的?


           稻盛和夫:我们员工每天都会坚持的是:今天要胜过昨天,明天胜过今天。这是非常简单纯朴的思想,无论你在什么岗位,无论是多么简单的作业,他们都会贯彻这种精神。当然,这种精神在研发人员、高管人员当中得到了非常好的贯彻。


           虽然每天的努力只看到一点成果,但如果能日积月累的话,这种创新就会迎来非常巨大的硕果。


           京瓷也涉足非常多的领域,我们的根本就是员工具备这种改善的思想,我们也因此打造出了非常强大的创新力,打造出了技术绝对先进的京瓷。所有员工都具备了“今天胜过昨天,明天胜过今天”这种精神,而且已经养成了习惯,一定能构建出非常强大的企业。


           主持人:海尔在思想上有很多创新,但有时候往往领先就会被人误解。这种情况下,海尔是怎样对待这些问题的?


           张瑞敏:社会上有很多质疑,说零库存你肯定死定了,不仅有来自社会上的质疑,内部员工甚至有些高层领导观念都没有转变。特别是转型时期,这非常严重。有一句话很重要:平常心即道,凡事以平常心对待,非要争论自己对不对没有意义,由市场来定,如果效果好那就证明你对了。


           我认为:所谓转型就是转变人,而做人的工作可能是最困难的。如果连领导人都不能突破自己,那么企业就死定了。



    经营必须靠哲学吗?


           主持人:稻盛和夫先生如何调动中高层干部的积极性?


           稻盛和夫:正像刚才张瑞敏先生也谈到的,并不是我们的管理层在开展经营,所有员工都参与到了经营过程中,如果取得了业绩,就给他们奖励。不仅要这么做,还必须强调管理层具备什么样的思维方式,我在今天演讲当中也是反复强调了思维方式的重要性。


           公司经营是必须要让公司当中所有的员工都具备相同的哲学思想,这非常重要,我在这方面也非常重视,所以才取得了今天的发展。


           主持人:中国在很长时间都注重学习美国经营模式,但在当今的国际经济危机的形势下,人们开始对美国的经济模式提出了质疑。稻盛先生如何看?


           稻盛和夫:美国的企业管理方法其中有一点就是企业家的思想或者哲学在淡化。至今为止我也思考了美国的基本管理方式,他们的基本就是以损益来进行判断。但我认为,虽然企业最终目的是为了获取利润,但还是应该以善恶为判断标准。这方面的淡化是美国经营模式的弊病。但我不是完全否定美国的管理模式。


           主持人:稻盛先生信佛,您经营企业这么顺利、这么成功,跟信佛有关系吗?这是不是一个企业家超脱的必由之路呢?


           稻盛和夫:我在年轻的时候就是佛教的信徒,我也在人生中遵循释迦牟尼的教诲,他教诲我们正确的为人之道,我认为企业经营当中这也是非常重要的。我在经营当中逐渐锤炼出的经营哲学当中也包含很多佛教思想,最重要的是人必须要正确的为人,不能做坏事。


           无论有多么赚钱的业务,但作为一个人,不能被眼前的利润所迷惑、诱惑。我认为这是至关重要的。我提出了敬天爱人的思想,敬天就是行天道,不辱没天道,爱人就是热爱自己的员工,热爱自己的用户、合作伙伴。在行正道的时候,拥有一颗博爱之心,我把它作为了京瓷的经营理念!



    复苏期的决胜忠告


           主持人:在当今形势下,张瑞敏先生和稻盛先生最想跟企业家们说一些什么?特别是在复苏期,国际竞争日益激烈,企业还面临着各种各样的内部问题。


           张瑞敏:一句话,就是作为企业,永远与用户零距离,为用户创造价值。


           稻盛和夫:在这样一个严酷的时代,我要说的也是释迦牟尼教诲我们的:忍耐!无论遇到什么困难都要忍耐;另外要付出,付出不逊于任何人的努力。企业付出多少努力才能得到多少成果。全球经济不景气,就要付出不逊于任何人的努力。


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