• 张瑞敏:为何非要颠覆传统?为何非要“人单合一”
  •     作者:中略咨询    浏览数:1457    时间:2018-1-23
  • 中略导读

           从顾客上升到交互用户,从交互用户上升到终身用户,对应的是从产品上升到用户交互,用户交互上升到生态价值,从产品价值变成用户交互价值、生态价值。


           所有的商业模式都是根据时代发展而产生的,移动互联网后面肯定是一个比互联网经济更大的规模经济,那就是物联网。如何做成一个真正的物联网模式?我们的“人单合一”对物联网方面的探索,哈佛商学院等著名商学院专家学者普遍认为这是一个方向。


    一、为何非要颠覆传统模式


           1.互联网时代颠覆了工业时代


           管理大师德鲁克提出“互联网消除距离”,把泰勒、马克思·韦伯和法约尔三位古典管理理论者的先驱理论都给颠覆掉了。泰勒体现的就是流水线,流水线的效率带来的是大规模制造,但是现在是要求大规模定制。而马克思·韦伯的科层制也会被颠覆,因为互联网的零距离带来的是去中心化。每个人都是中心,以自我为中心,可成为创客、小微。法约尔的职能管理理论也会被颠覆。去中心化之后就是去中介化,中层干部没有存在必要了。前些年海尔去掉了一万多名中层管理干部,让他们要么创业要么离开。当时我们很担心,外界质疑非常大,但情况并没有想象中那么坏,现在海尔没有中层管理部门,没有中层管理人员,每个人都是中心。


           2.平台理论及双边市场


           每个时代都有新的管理模式,这是时代造成的。当大规模制造变成平台、双边或者多边市场,名牌不是核心,而平台成为核心。世界上很多中国制造其实是代工。工业化时代要么是名牌,要么是名牌的代工企业。但是现在,要么拥有平台,要么被平台拥有。如果不拥有电商平台只能够在电商上面销售。所以,在当下平台是一种竞争力。


           2014年诺贝尔经济学奖得主让·梯若尔提出平台指导理论:互联网时代应该是双边市场,打开了阻碍市场效率的制度黑箱,结果是非线性的双边市场或者多边市场取代了线性单边市场。过去单边市场就是企业和顾客,企业制造后到代理商到商店再到用户,但是现在电商是双边市场,一边是所有的供应商,另一边是所有的客户,大家自己在上面交互,从线性到非线性。


           3.物联网将颠覆平台模式


           物联网是不同于互联网的一个新模式。与平台模式最大的不同,就是终身用户时代,也就是个性化定制和体验迭代,所以西方有理论说,物联网时代企业的竞争力是看拥有的终身用户有多少。


           梅特卡夫定律提出:网络价值等于用户数量的平方的速度增长,拥有用户才可能有网络价值。电商取代了传统商业,但属于移动互联网,一般是不可以交互,只是有顾客在上面与供应商在交易,物联网平台一定是交互平台,所以电商一定被颠覆。


    二、为什么一定是“人单合一”


           并不是说“人单合一”是唯一模式,但一定符合这个方向,因为“人”是员工,“单”不是狭义定单而是广义的,即用户的需求。“人单合一”把员工和用户的需求连在一起,由员工去创造用户的价值。


           1.企业组织的颠覆


           诺贝尔经济学奖获得者科斯在1937年写的《企业的性质》一书中,定义了企业为什么要成为企业:因为要减少交易成本,所以才要成立企业,企业内部不可以交易。


          “人单合一”模式最早受到专家质疑,认为违反科斯定律,因为科斯理论不允许企业内部有组织,而海尔却让企业变成内部还有组织,其实不是我颠覆科斯,而是因为科斯定律在那一个时代是对的,互联网时代必须要变革。


           量子管理学的提出者牛津大学左哈尔教授曾经到访海尔两次,她认为21世纪一定是量子管理的时代,恰好海尔符合。量子管理认为,社会不是原子构成的,是由能量球构成的,所有的能量球相互碰撞之后会产生一个新的能量,“量子纠缠”是指两个量子之间不管距离多远都是有关联的。


           比如不管怎么照镜子,镜子里的你和实际的你永远是一样的,这就是“人单合一”,员工和用户始终连在一起,不管用户有什么需求员工一定创造,不管离多远两者都有关联。传统企业这两者没有关联。


           我们把中层的管理层都去掉之后,海尔变成一个创业的平台。企业的科层有10层甚至更多,通用汽车管理层14层,企业越大层级越多,层级多互相之间就不通;企业越大,官僚主义越严重。海尔没有层级,完全变成平台。


           2.人的定位的颠覆


           我们希望员工做的是“自主人”,是对“经济人”和“社会人”假设的发展,“自主人”可以自主创造自己的价值,正如德鲁克所说,让每个人成为自己的CEO,体现自身价值。


           海尔只有三种人:平台主、小微主和创客。第一种人是平台主。就是你在这一领域里能够创造一个什么样的平台,比如说冰箱平台主,是搭建一个全球的冰箱的平台,平台上有创业团队,基本上类似于承担为创业团队服务的任务;第二种人是小微主。


           我们现在大概分了两千多个小微,我们规定每个小微组织不超过八个人。小微可以自创业,即创客,我们称之为三自:自创业、自组织、自驱动。比如小帅影院就是自创业。没人批准、没有资金、没有设备,必须自己去找。他们先找的资源,技术资源找到了美国硅谷,关键件找的是美国的德州仪器,制造放在武汉光谷组装。我们叫做“世界是我的人力资源部”“世界是我的研发部”。


            对于创客,所有资本和人力都应该社会化。海尔是不给小微创业项目提供资金的,要自己吸引风投,如果没有风投看好项目,没有人投资,就必须解散。小帅最后做起来了,已经引入B轮,成员自己也跟投了。目前,小帅已经在国内该领域占据了很大的比例。


           3.薪酬的颠覆


           薪酬一定是企业的驱动力。企业到底往哪里走,怎样走,薪酬起决定性的作用。我们也曾经引进美国KPI考核方式,那一套东西真的非常复杂,现在我们企业薪酬考核完全用不同于KPI的机制。


           诺贝尔经济学奖获得者哈特提出的不完全契约理论,出现了委托代理理论分支,但是仍然没有解决企业边界的决定性因素这一个基本问题,因为只有横轴,没有纵轴,没有和用户连在一起让用户进入边界里面。


           而互联网时代最重要的一点就是企业无边界,如果你把企业还当成边界,就不可以。“人单合一”恰恰是完全契约理论。小帅影院所有人的控制权和收入权一致。引入风投之后,员工也可以跟投,获得了2%的股份。


    三、 “人单合一”为什么一定会在物联网时代畅通无阻


           1.关于范式的转换


          “人单合一”是物联网范式,是对于互联网范式的颠覆。范式颠覆一定是世界观的改变。如果世界观没有改变,不可能改变一个范式。顾客通约性就是说不能把两个范式之间的内容互相比较,是不可比的。互联网是1对N,物联网是N对1,即所有的解决方案都为这一个用户提供。


           我们探求的商业模式首先是互联工厂,我们的COSMO平台已经成为德国工业4.0和美国的先进制造业之外的第三种模式。最大不同在于,德国是智能制造,海尔是互联平台,跟用户连在一起,是完全满足用户需求的。


           物联网很重要的一点就是体验经济、共享经济。我们做三店合一,线上、线下加社区微店,组建一个触点网络。为什么现今很多智能产品迟迟不能引爆?因为还是两元关系,物联网应建立三元关系,要加上用户相互之间的关系,他们相互讨论这个产品,但目前在电商平台上仍是两元关系。


           2.“人单合一”的普适性、社会性


           企业不是要出产品而是要出创客。出产品,组织再大也有倒台的一天,如果出创客,总会不断的创造新的东西。另外,创业一定不是争第一,而是争唯一。


           典型的是柯达,全世界第一,胶卷被颠覆掉;手机领域诺基亚颠覆摩托罗拉,苹果颠覆诺基亚。因为诺基亚是通讯工具,苹果手机是网络节点,这是最大不同,曾经第一,但瞬间没有了。现在不是大到不能倒,而是大了容易倒。


           海尔的模式可以通用,普世价值是可以国际化的。我们兼并很多企业,包括日本三洋白色家电、新西兰斐雪派克以及GE家电。所有兼并企业都没有派人去,只让他们接受“人单合一”模式。


           在企业内部我们过去常用的就是美国杜邦公司做的杜邦模型,一是以顾客为中心,二是内部自我循环。我们做的一个是比率乘数,一个叫做价值乘数。这两者之间相辅相成。


           这里有一个交互用户和交互用户价值的对应关系。交互用户,即产品买过去不是一次性的,还提出了要求,再满足体验,就是定制化,不断有定制化,就会产生交互用户价值,然后就是终身用户和生态价值,终身用户就在生态里。


           比如一个烤箱卖出之后,客户关心的不是烤箱而是烤箱烤出来的食品,最后形成烤箱圈,结果又把很多卖鸡蛋的、卖面粉的人都吸引进来了,变成一个生态价值圈,这就从顾客上升到交互用户,从交互用户上升到终身用户,对应是从产品上升到用户交互,用户交互上升到生态价值,从产品价值变成用户交互价值,变成生态价值。


           并购GE家电时,他们恰恰是有顾客没有用户,现在GE也开始做小微。他们接受这一点其实很难,第一,125年来一直是线性管理,颠覆很难;第二有工会。但他们觉得“人单合一”一定行,是因为这个本质是把人放在第一位,让人发挥自己的能力,人人平等。


           这种模式我们比喻为沙拉,蔬菜相当于各国文化,但是沙拉酱是统一的,就是“人单合一”。因为“人单合一”真正是解放人的能力,真正的发挥人的价值。


          “人单合一”的社会化也是一样的。上海的一家医院,原来也是亏损了,然后用我们的模式开始管理,很短的时间内变化了。“人单合一”到医院就是“医患合一”,这个医院现在在行业里各项指标名列前茅。


           3.从损益表到共赢增值


           过去海尔使用损益表,即收入减成本费用等于利润,现在我们变成共赢增值表,把用户资源放在里面,不但有硬件收入还有生态收入。我们和损益表的发明者——美国的管理会计协会联系,想要做共赢增值表,目前由海尔、美国管理会计协会和清华大学三家共同推进,希望将来这可以变成检验物联网是否更优化的一个试金石。  


           马克思在《资本论》第一卷提到工人有两个时间:一个叫必要劳动时间,一个叫剩余劳动时间。


           必要劳动时间是创造必要价值,那就是他的工资。


           剩余劳动时间是创造资本家的价值。第三卷说将来企业是由工人亲自掌管的合作性企业,这一个合作性企业和原来最大不同是消除了资本和劳动力的对立,并且使初始工人变成自己的资本家。这也就是我们的“人单合一”,海尔小微符合马克思这一理论。


    (完)

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