中小企业到底需要战略规划吗？
时间：2020-3-12 10:30:51
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战略从来都不是规划出来的。战略本身是一种“假设”，需要在边干边走的过程中修正。是在学习和尝试中产生的，是企业的管理者通过综合各个方面的信息而得到的。脱离实践而空谈战略规划，实际上是一场赌博。
任正非曾这样说明华为公司如何获得正确战略的基本逻辑：
方向要大致正确，组织必须充满活力。首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看的准，做到大致准确就很了不起；其次，在方向大致准确的情况，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。
任正非在这里提到的“方向要大致正确，组织必须充满活力”，其意就是说：华为有的时候战略正确，有的时候大致正确，有的时候甚至大致不正确。战略对的时候我们能加快发展，不太对的时候能及时调整。而这种及时的战略调整，靠的是华为的组织活力。
任正非说的战略调整，换一个说法就是：
战略不是事先规划出来的，而是打出来的。
但是华为每年花那么多钱请人咨询，到底是否是战略规划呢？
其实战略的制定，不是交给外人，而是一个协同作战的思维过程。
作为具有工科背景出身的从业务转移到人力资源的一名普通HR，很早就意识到这个人力资源部门在大中型企业中一直是“有争议的”，并且在部门满意度评价榜单中永远都“名列前茅”（大多数情况是倒着数的）的人资部门，要想真正能为企业带去更有价值的贡献，势必要努力做到“四懂”（懂战略、懂经营、懂业务、懂人性），因此我阅读了大部分经典著作的战略管理大师，并试图结合自己所工作过的企业去试图理解他们的战略，遗憾的是没有精读，只知皮毛。
近来，阅读王成的《战略罗盘》，与其说是读战略罗盘，不如说是通过战略罗盘理解和领悟各个战略管理领域的大师的经典思想和理论实践。 在阅读过程中，不仅感叹王诚虽然不是战略思想的鼻祖，但他绝对是一位伟大的人。 他的战略罗盘集合了像波特、特劳特、毛泽东思想、孙子兵法等国内外战略大师的思想精华，并将自己的创业实践，咨询实践的见识和经验整合到自己总结的战略罗盘方法论同时，它也意识到，想要在某个领域成为大人物或领导者的任何人都需要有自己的立场和持续的专注。 让我们简短地谈谈我对原书中某些观点的理解和理解。
企业到底需不需要战略？我想只要是想做企业的，老板的答案肯定是需要的，高管们否定的答案应该也不会多。个人的理解，大多企业创业和发展之初，大多是机会驱动、想法驱动、痛点驱动的，这个时期大多数老板或创业团队只是有了想法和将想法付诸于行动实施和探索的过程，并没有真正的战略。对于这个时期，大多数情况下相对传统的企业可能也不需要有战略，一是他的核心要么是保命求生存、要么是快速占领市场，但还是有一部分创业者起初就高瞻远瞩的定下了“战略”。但随着企业的发展，面临的内外环境变化越来越快，也越来越复杂，加上随着“个人英雄式”、“业务驱动式”、“包工头”式管理弊端的逐步显现，内部各团队打仗的能力变得更强了，但思想混乱、主义林立、各自为政、都觉得问题出在他人身上等就会成为核心矛盾。当企业发展到这个阶段时，基于对公司发展使命与愿景的梳理、对公司未来战略规划的梳理、对战略路径的制定就显得尤为重要，需要通过明确战略使命、战略意图和战略实施路径来统一思想、统一认知、统一语言，实现文化价值观的一致，实现对企业发展意图与路径的一致，实现上下同欲者胜。
企业需要什么样的战略？战略的制定需要制定者具有战略野心和远大的格局和视野，需要具备由外而内的视角，突破现有资源的依赖，要有胆大包天的野心与目标。但我们应该有什么样的战略，应该在那竞争、如何竞争往往比战略的具体规划更为重要。企业间的竞争的归根到底就是客户心智模式的竞争，你期望你的客户如何看待你，你要满足客户的核心价值主张是什么，又是如何满足客户的核心价值主张的。是竞争对手做什么，我们就做什么，被竞争对手、被被动的客户需求牵着鼻子走，还是我们主动分析影响行业发展的五种力量（波特五力模型）、分析外部大环境的政治、经济、社会与技术、分析和洞察客户的需求，找到差异化的竞争优势、找到为客户创造价值的心智空间，避免陷入盲目的价格之争、产品之争呢。那我们到底想要客户如何认知我们，我们到底想要占领客户的心智模式是什么？是我们什么都能做？是我们所谓的定制化？是低端产品？高端产品？又或是什么方案的提供者，那我们在方案的提供者上是否是差异化的、是否是能够聚焦占领客户的某个心智空间的？
企业如何跨越战略执行的鸿沟？战略能保障方向大致正确，能明确战略意图与路径。有了好的战略就能用有限的资源实现最优化的聚焦配置，就能实现饱和攻击的资源投入，不在非战略点上浪费有限的资源。而组织能力是企业能否持续实现战略意图的关键，因为战略很容易被模仿，而组织能力却不易被模仿。对于依靠机会驱动、市场驱动等实现发展的中小企业往往不仅在战略上缺乏定位、缺乏取舍，即“无战略”，更面临着核心竞争力缺失的重大发展隐患。杨国安教授提出企业成功=战略*组织能力的论断，被很多优秀企业所奉行。
战略决定组织，组织跟随战略，如果没有明确的战略聚焦，组织的变化也仅仅是为了满足日常运营的需要，又何谈跟随战略。所以当明确了战略规划之外，就需要基于战略对组织进行调整，通过组织的调整不断打造和强化组织的核心能力。那我们企业的核心竞争力是是什么？是领先的什么技术研发能力？是定制化？是项目交付能力？还是我们压根还不清楚？那么，我们需要或者应该打造的企业核心竞争力又是什么？尤其是作为高科技的企业，人才是公司最重要的资本，我们需要将公司的战略、组织的核心能力转化为有效的人才规划与配置，并建立起对人才管理的机制，提高企业人才管理的能力。比如，不要在行业、企业都处于快速扩张的阶段，仅仅招募满足于现状的人员，不要人云亦云的过早地陷入“减员增效”的思维之中，反而此时要大手笔的在高潜力人才上让其“人才充足率”领先于“业务增长率”，这样真正的业务增长才能被驾奴。总之，倘若企业没有清晰的战略和战略实施路径，相应的跨越战略的执行鸿沟的组织能力、人才战略等就只能靠个人的“天赋”、“悟性”、“经验判断”去把控了。
没有成功的企业，只有时代的企业。 在从小到大，从无策略到策略，再到策略的不断演变和挑战的成长过程中，企业需要具有较强的组织学习能力，反思能力和进化能力。 尤其是在当今VUCA的时代的背景下，随着企业规模的扩大，企业家野心的扩大，外部环境和竞争环境的加剧，企业的管理者需要及时提高他们的认知和思维水平，甚至需要重塑他们的思想观念。 模式，从而实现管理者的进化。 管理者能否有效地发展取决于组织的学习能力，以及个人的不断学习和反反应的思考能力。
永远不要和不同认知层次的人争论，你也很难说服“各怀鬼胎”的各方霸主。要让组织的战略意图变成大家的意图，要让组织的战略路径变成大家执行的重点，真正实现上下同欲者胜。
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修改时间：2023-11-30 16:44:28
