• “从HR模式转型”到“HR价值转型”
  •     作者:中略咨询    浏览数:1817    时间:2015-10-14
  •               “从HR模式转型”到“HR价值转型”

     

    当前,人力资源转型、共享服务中心等词汇,成为人力资源界流行的话题,并且,越来越多企业的HR领导开始关注人力资源转型,他们都希望通过人力资源转型,使人力资源部门转型为“战略业务伙伴”,从而提升人力资源职能在企业的价值。即,“从HR模式转型”到“HR价值转型”。

    HR转型,决不能为了转型而转型,从表象问题出发提出转型需求,或者仅仅是为了引进一种新模式而转型。要让转型真正见到实效,真正为企业的业务战略落地起到促进和支持作用,就必须从根本问题上进行思考,分析当前企业人力资源管理存在的核心问题,提出人力资源管理的战略优化思路,理清HR战略,再配合提出HR的转型思路。

    “从HR模式转型”到“HR价值转型”,可以从以下方面着手:

    一、诊断调研,分析企业人力资源管理存在的核心问题

    很多企业在进行人力资源管理问题诊断分析时,容易出现的问题是,片面的从HR职能的角度出发,分析HR组织结构、HR政策、HR体系与流程、HR人员能力等,部分企业会借助一些调研工具,开展如员工满意度、员工敬业度调查等,当然,这些分析都是非常有必要的,但是却不能深入到人力资源管理的深层次问题上,导致缺乏对核心问题的分析。

    对于企业人力资源管理的诊断调研,其核心问题应在于:

    1HR对于企业战略落地的支持作用,主要表现在是否帮助企业从HR的角度澄清了战略,并将HR的战略与企业业务战略紧密结合,以及HR的工作是否有效推进了战略的落地;

    2HR对于业务运营的支撑作用,主要表现在HR是否始终在帮助业务实现短、中、长期目标,并发挥出了应有的价值,HR各项政策是否帮助业务解决了现实问题;

    3HR对于组织能力与核心竞争力提升的促进作用,主要表现在HR是否始终在帮助企业积累、提升组织能力,并不断形成企业的核心竞争力。

    综上所述,HR的诊断调研,应不限于从HR职能的角度出发,更需要从HR对企业战略、业务和组织能力提升的角度出发,根本上分析HR的价值和作用。

    二、理清人力资源管理战略,明确HR转型的核心思想

    在明确了HR存在的各方面问题,尤其是HR对于企业战略、业务和组织能力所发挥价值等问题基础上,应该进一步澄清人力资源管理战略。只有HR战略足够清晰,才能更加清楚的设计HR转型的目的和思路,从而使HR转型真正解决企业深层次HR问题。

    HR战略的提出,与业务战略是密不可分的。HR需要对业务战略进行理解并吃透,将业务战略转化为企业对HR的需求和挑战。例如,以技术为导向的企业业务战略,对于HR而言,其挑战则在于HR如何有效实现企业技术水平的提升,因而可提出,HR应该从技术人才引进、技术人才培养、技术人才激励等方面的HR具体措施。

    HR战略相匹配的HR转型思路,并不是简单套用时下流行的HR业务模式,而是从战略出发,为实现HR战略,HR如何转变才能更有效的发挥其价值,有步骤、有计划的推进HR的业务转型。如前所述,HR的战略是关注技术人才,那么,如何配合技术部门实现HR各项措施的落地,则对HR组织提出的挑战是,职能式的HR组织结构是否能有效获得业务部门的HR需求,是否能满足业务部门的想法,从而让HR各部门、各岗位意识到HR转型的真正目的。

    三、优化人力资源组织结构和职责划分

    多数企业HR的组织结构,都是按照传统的“职能式”,即招聘、培训、薪酬、绩效、人事等设置相关的部门或岗位。这种设置,更多体现了HR自身的职能,是从HR自身工作的角度为立足点,因而,突出的问题自然是不能很好地“照顾”到HR的客户——业务部门。

    因此,HR转型,从组织结构的角度,实际上是转变为从“客户”角度出发,形成内部高效的相互支撑的组织结构,即所谓“三支柱型”HR组织结构。如下图:


    此处应了解,三支柱组织结构不可能一蹴而就,需要经过几个阶段循序渐进式的达成。多数情况下,HR组织转型应遵循的步骤是:1、在保留现行组织架构不做大的调整的前提下,将相关功能进行分离;2、待各项功能已初见成效时,开始分步骤逐步剥离相应部门或岗位,形成“三支柱”的雏形;3、待三支柱已经具备基础,HR人员的能力已经形成时,真正落实“三支柱”架构。对于HR的组织结构,应该根据所设计的HR转型步骤,设计不同阶段的组织结构。其中,关键还在于对HR三种角色的权责划分的设计。

    四、优化人力资源政策与管理体系的设计过程

    HR转型过程中,应配合HR战略,不断进行HR政策与管理体系的完善,使HR各项政策真正满足业务战略的需要。

    因此,相对应的HR转型设计思路是:

    1)根据业务部门对HR政策与管理体系的了解、推进力度等的分析,提出HR转型后,如何有效获取业务需求,以及如何推进HR政策;

    2)根据HR政策与管理体系落实效果的分析,提出HR转型后,如何有针对性的设计HR政策与管理体系,即HR政策设计者如何确保政策设计与业务的紧密结合;

    3)根据HR政策与管理体系的工作效率的分析,提出HR转型后,如何确保HR工作的高效率开展,从而使经理人与员工能够更加方便、快捷的获得HR服务。

    结合以上三方面,即可明确HR政策与管理体系的设计过程,不是简单的套用“三支柱”模式,而是结合本企业的实际情况进行“设计”,确保HR转型后,组织结构能够发挥真正效用。

    五、优化人力资源管理流程和服务水平

    为确保HR政策与管理体系的设计流程的落地,需要对HR的业务流程进行优化,按照“三支柱”模式,建立相对应的各方面、各种角色的业务流程,只有这样,才能让HR部门高效运转起来,使“三支柱型”HR组织发挥其功效,真正为业务部门提供咨询与指导。

    在此过程中,HR起到了非常重要的作用,企业需要选择合适的信息系统帮助提升HR的工作效率。HR转型中,对于HR流程的关注以及不断的优化,是实现HR转型落地的关键途径。

    HR流程设计与优化的关键,是按照HR三种角色设计相应的管理流程,并按角色将流程整合起来。在笔者曾经参与的HR转型项目中,是将HR工作进行分解,形成“HR流程”,并将各项流程按照三种角色(BPCOESSC)进行分解,即明确哪些流程属于哪种角色,并将各项流程在不同角色之间建立“链接”,从而实现HR业务的整合。

    六、优化人力资源人员专业能力,强化业务支持力度

    对于HR人员的专业能力来说,需要按照HR组织结构中的不同角色,明确其相应的专业能力,并设计能力提升的训练课程,以支持各方面人员的能力提升,从而强化对业务的支持力度,这是HR转型得以实现的重要手段。

    HR专业能力设计与“使能”方案。针对各种角色设计相应的专业能力,并提出能力提升训练方案。这也是HR转型落地的关键内容,通常,需要按照不同角色,根据企业的特点和战略,设计相应的HR专业能力,并设计能力培养方案。

    七、最终目的:优化人力资源部门的工作构成,实现HR的整体效能提升

     那么,HR转型的象征是什么,其最终目的是什么,用一张图,就能够非常清晰的说明通过人力资源转型实现的部门工作构成的转变:

        通过优化人力资源部门的工作构成,可以使人力资源部门将工作重心从原有的事务性工作为主转变为战略性与咨询和设计类工作为主,从而加强人力资源部门对业务的支持作用,提升人力资源的定位,这也是HR转型的核心。

        HR转型的关键,还在于HR所实现的整体效能究竟如何,最终对于业务战略落地、业务问题解决、组织能力提升起到的实际价值和作用如何,以作为评价HR转型是否成功的重要依据。

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