• 落实对标管理,要抓好“四个环节”,突破四个难题
  •     作者:中略咨询    浏览数:115    时间:2020-7-30
  •   对标管理是企业通过规范且连续的比较分析,寻找、确认、跟踪、店学习井超越竟争对手的一系列管理压和技术的总和。

      我们在企业管理实践中引入对标管理。 通过研究和制度建设,构建体系,健全指标。树亿日标、明确责任连级分解,纳入考核和跟踪评价,逐步形成“以建标促进标杆, 通过对标促进标准,通过达到标准促进标准制定”,以帮助企业改善各项经济技术指标。 一般来说,企业的标杆管理是“抓好四个环节,解决四个难题”。 “四个环节”是指标管理的建标、立标、达标、创标。 “四个难题”是指对标管理中有关指标设定指标贵任。指标考核和指标统讨分析。

      抓好“四个环节”

      思维是行动的指南。 有了统一的了解,我们将有坚实的基础来进行对标管理。 我们坚持从现实出发,建标、立标、达标、创标四个环节,创建了具有自身特色的对标管理模式。

      合理建标。建立哪些指标、建多少指标是企业在建标中遇到的首要问题。在深入调查,全面了解企业现状和设备运行的基础上,有必要选择重要的关键指标,覆盖面广,分解范围大的指标,综合反映该公司的总体水平的指标。通过梳理,比较和筛选以前评估的所有指标,最终确定了一级指标的数量。它包括具有总量性、关键性、管控性特点的生产经营管理类指标的数量,党群类指标量,矿区服务类指标量。经过逐层分解,形成了二级指标标量和车间三级指标标量。 “三类三级”指标的建立不仅涵盖了公司生产经营管理的各个方面,而且突出了指标的独特性,重要性和特殊性,从而实现了横向全面覆盖,纵向分解到最后,评估的水平刚性以及客观清晰的量化。

      科学立标。以谁为标杆定标是对标管理的关键。通过收集,分类和比较,它列出了历史上的好价值,系统中的优秀价值和行业中的优秀价值。 在参照这三个比较值水平的基础上,标准制定原则是取前三年的平均值,前一年的实际值,总部的评估指标值和总部的设计值。 领导小组经过反复沟通和协商,共同研究确定了各项指标的基本值,基准值和三年滚动目标值,形成了较为完整的基准指标体系,使体系内各项指标具有可比性,合理性和挑战性。

      严格达标。达标是实现对标指标落地的核心。我们加强指标的分类指导,突出总量性、关键性指标的专题攻关。对于产量性指标坚持月分解,周通报,做到以周保月、以月保季、以季保年;总量性消耗指标按照生产任务和单位耗量,每月下达指标,做到以单耗保总量;能耗指标以季节为主合理分解,确保冬季指标合理、夏季指标先进、全年指标不超。年初组织实施的时候,在各个相关环节部门进行标志性指标攻关。在指标不调、标准不降、主观因素不考虑、客观因素要剔除的要求下,取得了明显成效。没有因为主观因素而调整一项指标,对于受客观因素影响的各项指标将进行全面分析。

      全力创标。创标是对标管理追求的结果。我们将对标指标纳人业绩考核体系,与薪酬直接挂钩,加强检查,严格考核。为了鼓励和引导部门、单位积极创标,制定出台了《对标指标刷新奖管理办法》,突出关键指标,兼顾实施难度,重奖主要贡献人员,取得了事半功倍的效果,对标指标的完成率逐年上升。同时,及时掌握行业内先进企业技术经济指标的运行数据,定期傲对标指标完成情况统计分析,就生产经营管理的指标逐项对比分析,明确主攻方向和目标,攻关各项目标,层层分解共形成了百条措施,各部门、各单位以对标定坐标、以对标寻对策,健全了公司、分厂、车间三级攻关体系,为创标奠定了基础。

      二、突破四个难题

      在实施对标管理的过程中,我们通过解决指标设定、指标责任、指标考核、指标统计分析等难题,保证了对标管理的有序推进。

      科学建标,做到既先进又合理。企业在发展过程中,新老装置并存,规模大小不一,科学合理建标尤为重要。在建标过程中,对于具有技术、工艺优势的装置,必须与系统内最佳值和行业最佳值对标,始终保持指标的先进性;对于自身缺乏优势的装置与历史最好值对标力求指标的合理。从实际出发,正确把握先进与合理的关系,客观公正地确立对标指标,使部门、分厂、车间既有了压力、又有了信心,体现了“翘翘脚够得着,蹦蹦高摸得到”的达标理念,得到了干部员工的普遍认同。

      明确责任主体,做到指标部门化。在建立对标体系的过程中,跨单位、跨系统的能耗、物耗、费用等总量性指标责任不清、指标无法落地,存在“分从优、总墩差”、“指标优、效益差”,领异背指标、从层落指标、部门看指标的现象。因此,我们必须将总爪性、关车洲月、管控性指标直接落实到机关部门身上。责任主体明确后,机关部门不再是下计划、管考核的“裁判员”,而是成为与基层目标同向、必任共担、利益共享的“运动员”。这种角色的转换,促使机关部门紧盯指标,千方百计地帮助二级单位出主意、想办法,主动协调解决问题。比如、我们把项目投资、检维们冬费列入一级对标指标后,压力落到了部门,完善制度,规范流程,投资计划与项目计划分开等,都成了部门主动完成指标的措施,基本上杜绝了超投资、费用超计划的现象。

      实现“三标“并轨,严格绩效考核。能不能将对标指标直接’。薪酬挂钩,这是有效推进对标管理的难点。经过深人调研,反复论证,将对标指标、达标指标和绩效号核指标并轨,以对标基础值作为达标二档指标,将各项经营管理和党群类对标指标纳入机关部门平衡计分卡体系,各项关键装置的能耗,物耗对标指示纳入二级单位平衡计分卡体系,并将服务类对标指示纳入管理考核体系,实现了对标管理与绩效管理、对标指标体系与绩效考核体系、各级对标指标与各级平衡计分卡的有机统一。在实际考核中突出重点,各有侧重,生产单位注重效率性,重点考核能耗,物耗等内部运营控制指标;独立核算单位注重效益性,重点考核利润、收入指标;生产保运单位注重有效性,重点考核保运单位和矿区服务单位注重经济性,着重考核费用控制和综合服务满意度;只能部门重点考核影响整个经营效果的总量性、关键性、管控性指标。当指标触动每个人的利益时,关注指标、想办法完成指标就成了大家共同的责任与使命。

      应用信息化手段,提升对标管理质量。公司“三类三级”对标指标复杂多样,每月提报、录入,统计数据上万,靠人工统计工作量大,评价分析滞后。为了确保对标数据准确、可靠、快捷,按照“自动采集、数出一家,关联分解、独立扩展,对比分析、追根溯源”的思路,自主开发了以对标数据管理,数据查询和数据分析等功能为主的“对标管理信息平台”,为公司随时掌握对标动态、正确决策,为部门、单位制定对策提供了有力支撑。
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