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建立任职资格体系的意义及方法

时间:2022-12-21 10:39:2  浏览数:1867

  建立任职资格体系能够有效的解决企业“选择什么样的人”及“人才培养的方向与路径和标准”的问题。那么,如何建立任职资格体系?下面本文就来介绍一下建立任职资格体系的意义及方法。

建立任职资格体系的意义

  1、为内部人才选拔提供可衡量的依据。

  任职资格体系是建立在一整套的标准基础上,有若干个要素,这些要素中既有投入,也有过程,还有最终的结果,全流程都兼顾到,重要的是有一套可操作的选拔标准。依据该套标准选拔人才,能够最大限度的规避因为主观意识所带来的失误。

  2、通过认证的方式建立人才梯队。

  任职资格管理在每一个领域内设定了若干个级别,每一个级别又有若干个标准。在正常情况下,只有通过某一个级别的认证后,才能获得该次级别的任职资格。

  而当该级别出现空缺或者工作量需要的时候,即可随时从该级别中具有资格的人中提拔出来,从而形成了一个强势的后备人才梯队,解决了在需要人才的时候可以随时找到合适的人才的问题。

  3、有据可循的科学的内部经验复制与推广。

  任职资格体系中的标准本身是建立在公司已有的经验基础上。将那些业绩表现好的人的行为模式提炼出来,成为标准和模板,从而可以让后来者以及没有经验的人,按照这一套已经成功的模式去做事情,这就避免了过去的错误一犯再犯的情形,经验和方法也就获得了继承。

  通过每年对标准的优化与完善,从而不断提高经验,这也就带动了整个公司的技术与方法的持续提升。

  4、方向明确的员工成长与发展通道。

  基于人性的考量,企业内部的员工大多都有成长和向上追求的欲望,但如何帮助员工成长,许多企业一直也没有寻找到合适的路径和方法。大多数的企业在人员招聘进来后,就直接丢在水里任其自行发展,能游到对岸的还是少数,即便成功上岸,也会显得筋疲力尽,能力上也没有获得充分的发展。如何能设定一个快速游到对岸的最佳路径,过程中需要什么方法和工具。

  任职资格管理体系正好能解决这些问题。任职资格体系一开始就建立了一系列的标准和发展的方向,让员工在还没有下水的时候,就知道了该如何游、怎么游以及游到哪里,从而帮助员工明确自己努力的方向并能通过客观衡量的标准,让员工的工作更有成效。让员工按照前人成功的路径和方法做事,能够最大限度内避免一件工作反复多次也无法获得一个正确结果的情形。同时通过资格的认证,还能知道自己的差距,明确自己改进的方向和重点,因而员工在成长的道路上会更加高效。

  5、有针对性的科学的课程开发体系的建立。

  任职资格体系中,建立了从知识、技能到行为的一整套标准,且都能有可衡量的依据。有了这套标准,培训工作就可以依据任职资格中的标准,明确各级别个类别的培训需求,从而逐步建立起相应的知识库和技能体系,并最终形成课程体系。员工通过认证,知悉自己的差距,从而可以有针对性的参加基于标准建立起来的培训课程,以弥补自身的不足。因而,在任职资格体系的基础上建立起来的培训体系,能明确员工群体性能力差距和短板,并确立培训规划的方向和目标,从而为合理开发和设计培训课程体系提供依据和指导。

  6、依据认证结果的更为公平的薪酬落地。

  企业在建立薪酬体系的过程中,需要将已经评估的职位与人去对应。在没有建立任职资格体系的时候,往往是根据上级主管依据自身的感觉来匹配员工的任职资格。究竟谁应该套在高级工程师的岗位上,谁又该套在中级工程师的岗位上,传统的做法就是拍脑袋的方式,例如,根据学历、工龄、主观的工作难易程度、忠诚度等等这些并不能反应出业绩输出的条件来定夺,从而给薪酬的落地工作带来诸多的不公平性。

  任职资格体系的建立,有效的解决了该类问题。员工是哪一个级别,需要事前通过任职资格的认证来明确,而不是自身或者主管说了算。只有通过了认证的人,才会认可或者明确员工是哪一个级别的岗位,并获得相应的岗位工资等级,从而有效的避免了主观决策所带来的不公平。

  7、基于任职级别的绩效任务的制定。

  任职资格管理工作,其本质上是对员工能力的评估与认证的工作。通过认证的人,可以明确其所具有的能力和级别,并对应该级别的工作职责。通过该项工作,各级主管在进行绩效任务分配的时候,对应每一个级别的职责,能针对性的对目标对象进行任务的配给,从而减少了盲目性。

  从以上描述的情形,建立任职资格管理体系,对一个企业在人力资源管理的各个模块和领域内都有其价值和意义,并能为这些模块构建更为系统化的工作起到良好的促进作用。


建立任职资格体系的方法

  1、设计通道。

  首先需要对企业的职位进行梳理,主要依据是岗位说明书,同时还需要和在职人员与其上级进行深入交谈,确保文件与实际工作相符。

  其次就是职种定义,把工作性质、应负责任何知识技能要求相同或相似的职位,不同部门全部归并在一起,形成若干个职位集合。

  最后,其实一个职种确定就理应形成一条职业发展通道,但是实际情况却不然,因为有的职种专业技术要求不强,社会替代性非常好,所以就不需要设立专业的职业发展通道,如事务类职种。同时,还应从企业战略角度审视按企业现有职种设置职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要。

  2、界定爬梯。

  在确定职业发展路径以后,就要设计每个职种需要多少梯子。有的职种可能有五级梯子,有的职种可能就三级梯子。但是做这些的前提是把决定梯子内容的标准建立起来,如前所述,本文的任职资格标准包括两部分,一是能力标准,一是行为标准,能力标准又包括必备知识、专业技能和经验成果。在此,我就不一一详述,总之,可以为企业任职资格标准的开发构建好模型,至于模型的好坏那是后话。

  3、确定位置。

  确立好通道、梯子后,之后要做的就是你现在在哪节梯子上,也就是定级评价,评价需要明确评价要素、评价方法、评价人等。对于评价要素主要依据能力维度,包括知识、技能和经验成果。评价方法方面,知识需要进行笔试或培训知识考核等形式,确定积分是否达到该级别的要求,而专业技能与经验成果需要通过评价会的方式进行,评价人尽量由来自该职种所在领域人员或外部专家组成,而且保持稳定性,以统一评价尺度。

  4、调整规则。

  这里说的规则,是指定级之后,如何实现任职资格等级的调整。任职资格体系是以能力的提高为导向,众所周知,能力的提高不是一朝一夕的事情,所以,任职资格评价周期一般以年为单位,一年或两年一次。任职资格调整分为任职资格晋级、任职资格保级、任职资格降级和任职资格破格晋升四个层面。

  5、实施激励。

  激励也就是把任职资格等级与薪酬等级实施有效对接,建立以员工技能为导向的职能工作制,任职资格等级上升了,他在职种中的位置也就相应上升,其薪资自然也就提升了。

  以上就是“建立任职资格体系的意义及方法”的介绍,供大家参考。

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修改时间:2023-12-6 18:48:9