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如何建立核心人才的中长期激励机制

时间:2021-3-18 9:46:45  浏览数:3121

如何建立核心人才中长期激励机制

  企业核心人才是企业社会经济发展职能的承担者,长期以来我国企业对核心人才的中长期激励不足,严重影响着企业内部人力资源的合理配置和核心竞争力的培育。因此,研究企业核心人才中长期激励机制具有重要的现实意义。制定一个完善的核心人才中长期激励的方案,是实现企业长远发展的前提。


  因此对于企业来说,如何构建人才竞争力,吸引并留住人才,是当前企业面临的必须解决的重要问题。在企业中,激励机制是一种吸引、留住核心人才的重要手段。它是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。


  中长期激励方式本质上是为了使员工关注企业的长远利益,杜绝员工的一些只为实现短期目标的行为,增强企业的内部凝聚力,提高员工的工作积极性,同时还有利于吸引并留住人才,提高企业的决策水平。人类社会创设的各种制度,无一例外都是一种利益机制,因此在方式上,企业应该采取的做法是将员工的利益与公司的长期利益相挂钩,形成利益共同体。


  人才的长效激励,其关键点在于,如何持续抓住员工的心,而不是直接满足。


  对于人才的长效激励是有一定原则的,具体来说有以下三个方面:


  (1)物质激励与精神激励相结合。


  物质激励主要是通过经济手段激发人才的潜能,从而调动积极性;而精神激励主要是通过理想、成就、荣誉、情感等非经济手段激发人才的潜能,以此调动他们的积极性。


  (2)外在激励与内在激励相结合。


  外在激励是一种重要的激励方式,它虽然能对人才产生一定的激励作用,但很难激发他们的内驱力。内在激励则主要来源于对工作活动本身、发自内心的一种力量。


  (3)组织需要与人才个体需要相结合。


  组织对人才的激励要达到良好的激励效果,必须与人才个人的目标相一致。这种结合是实现人才与组织“双赢”的根本,是人才得以发展、组织得以前进的保障。


  如何建立核心人才的中长期激励机制?


  第一、优化核心人员的岗位配置,建立完善的职业规划。


  核心人才掌握着企业核心竞争力的关键,对物质的追求已经不能满足他们个人的发展要求,企业能为他们提供怎样的前景规划是他们更加看重的问题。真正的管理者应该在企业中建立一种企业与员工双赢的关系,首先在企业内部优化人才配置,即人岗匹配。只有位于自己喜欢并且专业的岗位上,人才的潜能和工作热情才能被真正调动起来。所谓“知人善任”,领导的这种能力本身就是一种长效的激励方式。在人岗匹配的前提下,还要建立一种优秀人才的晋升路径,让员工感觉到自己的积极努力可以换来更高更大的舞台来施展自己的才能,从而在精神和心理上得到一种满足感。同时还要对这些人才进行不断的培训来提升他们的能力和素质,从而使之产生一种“我被企业信任,企业的发展需要”的心理暗示,去更加努力的为企业奋斗。


  为核心人才做好职业规划的前提是要制定一种和企业发展战略、行业特点向协调一致的组织结构。在岗位的设计上既要充分考虑到岗位职责,也要在员工的能力、责任感、积极性等因素之间平衡。


  第二、建立薪酬长效激励机制。


  薪酬体系是当前企业普遍应用的激励方式,也是激励手段中最直接,效果显现最快速的激励措施。但在设计和具体的操作中,大多数企业还停留在短期的激励方式上。短期的激励机制如奖金等在实践时效果虽然明显,但是这种效果难以维持。为了保证激励效果的长期作用,应该尽可能将员工利益与公司利益相挂钩,形成一种利益的共同体。例如,可以在薪酬体系中将员工持股,高级人员的股份期权、指数化股权等作为一种长效的激励方式,将核心人才的利益与企业捆绑,促使企业和核心人才的目标达到最大限度的一致,同时还能减轻企业日常现金激励的压力,保证财务运作;并能为公司吸引到大批人才,避免核心人才流失等。目前国外企业最重要的一种激励模式是股票期权。针对到我国企业的实际情况来看,我们可以适当借鉴,找到适合自己国情和企业自身特点的一种长期激励方式。


  第三、通过绩效管理体系保证人尽其才。


  企业要实现人尽其才,就要有一套优质的绩效管理体系作为前提。绩效管理表面是为了考核人才对于工作的胜任力,得出绩效考核评估结果,应用到薪酬制定上,但其实宗旨是为了有目标有针对性的提高人才的能力。企业人力部门应该充分认识到这一点,不应该仅仅将绩效管理体系作为考核的工具来使用,绩效考核是手段,能力进一步提升才是目的。要防止本末倒置,应该通过这一体系真正将人才的资源价值发挥到最大,从而提高企业的核心竞争力。


  此外,企业想要中长期激励机制能够有效实现,还需要做到以下四个方面:


  1、了解员工的需求。


  不同的员工会有不同的需求,同一个员工在不同情境下也会有不同的需求,比如有的员工看重金钱收入,有的员工则更看重自身能力提升;有的员工刚进企业时看重每月的薪酬,工作几年后可能就更看重长期的奖金或利润分享。要想真正激励到员工,就必须先站在员工的角度,了解他们的需求,否则就只是纸上谈兵、无的放矢。所以在制定和实施激励政策前,要进行充分的需求调查,收集到所有需求后进行分类整理,据此制定相应的激励政策。


  2、保证激励政策的公正性。


  要想确保激励政策的对所有员工都公平,就必须保证报酬与付出的劳动等价。根据亚当斯的公平理论,每个人都会不自觉地通过横向、纵向的比较,衡量自己获得的报酬是否合理,从而对工作造成积极或消极的影响。


  因此,企业首先要做的就是进行科学的岗位分析,这是制定薪酬的基础,每个员工的薪酬都是与其工作岗位紧密相连的,不同岗位的工作内容、工作责任、任职要求等都是与其价值相匹配的。随后,要明确任务量,且在进行任务分配时,要把具体工作任务的内容、标准等明确到每个员工的身上,一方面让员工清楚自己需要完成什么事情,另一方面可以破除平均主义,并作为不同员工之间薪资差异的依据。此外,还应当对任务目标进行区分,比如分为最低目标、考核目标和最高目标三种,明确每一种目标的奖励标准,如把最低目标作为符合岗位要求的最低标准,把考核目标作为获取提成奖励的基准,把最高目标作为获得额外奖励(增加年终奖、低价认购公司股票等)或职位晋升的标准。以此来激励员工努力提高自身能力,实现更高目标。


  3、建立科学的绩效管理体系。


  明确了工作量和工作标准,若不严格考核,公平便无从谈起,激励机制也只能流于形式。


  首先,要将考核指标与工作任务紧密结合,具体、量化地反映出员工的工作成果,这样员工才能信服。


  之后,要确保考核人为员工所认可,若考核人与被考核人之间存在利益关系,或考核人为人品行不端正,那就必须避免这样的考核人。有的企业为了保证考核公平,淡化考核人因素的影响,会实行360评估法进行绩效考核,即通过不同的评价主体,包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行考核。不同的考核人都从各自的工作角度,考察和评定被考核人,由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。


  最后,要强调绩效反馈。通过绩效反馈,一方面能够起到监督作用,令考核人进行客观评价,另一方面便是能给心理不平衡的员工提供一个申诉的渠道,及时作出详细解释或纠正考核中的错误,化解员工与企业之间的矛盾。


  4、保证奖励落实。


  考核之后,便要严格按照考核结果兑现相应的奖励。短期奖励要及时、准确发放,长期奖励要做出明确承诺并履行约定,特殊奖励在及时发放的同时,还要注意对其金额进行严格保密。为了保证员工心服口服,还应将绩效达成情况进行公示,一方面令其认识到奖励的公平性,另一方面也能为其提供进步的方向和动力。


  总之,只有立足员工需求、量化工作任务、科学实施考核、严格奖励落地,才能令员工心理平衡,激励政策才算有效。


  建立中长期激励机制是现代企业管理的一个重要方面。企业管理者要想通过核心人才获得企业的长远发展,从各个方面综合建立一种中长期激励机制,为其培适合成长创造的沃土,这样企业才能长期激励核心人才,防止避免核心人才流失,企业的发展才会蒸蒸日上,永立市场潮头。


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