• 管理变革|HR怎样像产品经理一样思考?
  •     作者:中略咨询    浏览数:1496    时间:2016-9-26
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           中略导读:“产品经理”实际上是一种基于同理心的思维方式,其出发点和归结点是用户的需求和感受。以产品经理的思维做HR,就要求管理者转换视角,从企业和员工的用户体验出发,以经营产品的态度,自下而上搭建管理体系,这一过程也符合“供给侧改革”的逻辑路径。

     

           经常听到一些HR吐槽老板不重视人力资源,老板会说:“谁说我不重视人力资源?是HR的工作老是慢一拍,任何时候都充当配角。”老板想表达的真实意思其实是:我很重视人力资源工作,但不满意人力资源部门的工作。

     

           市场上有一种认知:HR工作是维持性和辅助性的,既不能增值,又不能起主导作用。不过,反过来想,这种认知也反应了HR工作的确还有很多提升空间。因此,我们能否换一个角度思考以下问题:

     

           怎样让用户更愿意买HR的账?怎样提升HR管理的价值?如果用产品经理的思维方式来回答这些问题,或许能找到一些答案。

     

            HR究竟交付了什么?

     

           从很多公司的人力资源管理现状来看,作为供给方,HR到底交付了什么?大致可以分为以下三种。

     

        1、一堆的制度、文件。各种制度、规章、方案,各种部门职责、岗位说明书、员工手册等,一摞一摞的,一般都少不了。

     

        2、KPI考核目标。比如招进来多少人才、举行了多少场培训、开展过多少次文化活动等这些量化指标。

     

        3、提供一些服务。包括人事政策咨询、手续办理、处理员工纠纷、劳动争议等这些事务性的工作。

     

           不错,HR确实做了很多工作,但这样就够了吗?就到此为止了吗?

     

           做的那些制度和文件,看上去很精美,但能不能用?有没有用?没有一个明确的说法。还有,招进来的那些人,有没有发挥作用?举行了那么多场培训,究竟带来了哪些产出?做了那么多服务,有没有值得让人称道的地方?等等,这些问题,都还仅仅是思考的起点。

     

           在互联网+知本经济时代,我们还在按照千年不变的固定模式和做法进行交付,用户就很难买账。那么,问题究竟出在了什么地方?

     

        1、外部环境和观念的变化。在互联网的推动下,很多领域都在被跨界打劫,尤其是共享经济和合伙人制度,颠覆了传统的商业模式和组织形态。一项新的研究也显示:优秀人才更符合幂律分布,而不是正态分布,那么,传统考核按照强制分布原则将面临极大挑战。随着人工智能的发展,也许就在不远的将来,很多HR的工作都可以被取代,所以,HR一定要时刻关注外部世界的变化。

     

        2、自身的问题。人都有一个缺点,就是总是以自我为中心,对自己所做的事情、所从事的工作总有些天然的自恋。HR也是人,所以也不例外。许多HR总是怀着专业知识拥有者的心态教育别人,要让其他部门的领导都按照经典管理理论去带团队,他们把人力资源管理当作一门专业,言必BSC(平衡积分卡)、KPI、COE(人力资源专家中心)、IPD(集成产品开发)、HRBP(人力资源业务合作伙伴)、人才盘点、行动学习……等一长串一般人听不懂的英文缩写或术语,搞的很高深莫测,认为别人搞不懂才叫高明,所以就要不断“扫盲”,苦口婆心的宣传、教育,忙活了很多,但是结果却收效甚微。


            说到底,这是自我视角,也是自我催眠。用产品经理视角思考问题。

     

            下面,我们来看看本位HR思维与产品经理思维有什么不同。

     

         本位HR思维:我有什么,就卖什么。人力资源管理有几大模块,就做几大模块的工作。

     

         产品经理思维:老板有什么需求?部门领导有什么需求?员工又有什么需求?他们买的究竟是什么?我该怎样满足这些需求?

     

            本位HR思维以自我为中心,强调专业和模块,产品经理思维以用户为中心,关注用户需求,并且问自己:我能提供什么?

     

           一个好的产品经理,总是能抓住“用户感知”这个核心点。通俗一点,就是你做了很多工作,但能不能让用户感受到这些?你能不能带给用户更好的体验?而体验点,全在于你有没有设计出来一个好的产品,它可以是有形的,也可以是无形的。

     

            提出人力资源管理价值主张

     

             有人说过:产品品质不是制造出来的,而是设计出来的。我很认同。但凡一款优秀的产品,其设计的背后,一定蕴藏了某个价值主张,并且要让用户能够明显感知到这个价值点。

     

            同样,按照这个路子,从提供人力资源管理产品的角度思考这样的问题:每次考核能否让员工少填一些复杂的表格?HR能否更快速的响应各个部门的人力资源需求?其实,每个价值主张都是与用户痛点紧密相联的。与其耗费脑汁凭空想象有什么价值主张,还不如寻找几条很实际的用户痛点。

     

           有的公司,人才稀缺是痛点,而有的公司,人力资源产出过低是痛点。一般来说,老板的痛点是:人才成长的速度跟不上企业成长的速度,组织效能和管理效率总是达不到满意的状态。就连华为任正非在接受新华社专访时都说:“我们花了28年时间向西方学习,至今还没有打通全流程,虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了,但和爱立信这样的国际公司相比,多了2万管理人员,每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程,提升内部效率。”

     

           与此类似的情况还有业务部门的痛点和员工的痛点,这些痛点都属于未被满足的需求,恰恰这也正是人力资源管理的机会所在。

     

           但是,HR的精力毕竟有限,只能在某个阶段,重点解决某一个痛点。所以,要成为人力资源品的设计师,就要瞄准痛点,提出不同的价值主张,设计出令人尖叫的东西,这样才有可能让人力资源管理的价值最大化。

     

           HR究竟要怎样交付?

           人力资源管理,不是招几个人、算算工资、提供一些表格和模版那样简单。其核心,是做出让用户有价值感知的事情。说起来容易,可是如何做到呢?

     

          1、让整个产品实现过程有参与感

     

          心理学的一项调查显示,对于同一种观点,参与讨论过的人和没有参与过讨论的人相比,参与过讨论的人明显更有认同感。物以类聚,人以群分,没有参与感就没有认同感。而这种参与应该贯穿整个产品设计到实现的全过程。在产品设计之初,设计者就要与用户紧密互动,一方面是了解用户的真实需求,另一方面,也有利于充分沟通,让用户了解设计的初衷,多一些认同。

     

           比如做人力资源管理制度,并不是HR坐在那里闭门造车,而是先进行充分的调研和论证,了解真正需要解决的问题在哪里;然后,确立好基本思路和框架,再征求制度相关方包括领导和员工的意见,然后一步一步设计和制定出来管理制度。

     

           2、让个性化需求和标准化模块有效对接

     

           可以根据不同的用户群,设计出众多的标准化知识模块,形成一个较大的数据库,就像一个个零件,都是标准化的,但是可以组合成千变万化的产品。这些模块可以划分为人事服务模块、政策咨询模块、专家顾问模块,然后再进行细分。最后针对不同的用户需求,组合成不同的产品,做到量身定制、随要随取。

     

           当这些知识模块建立以后,可以对HR人员进行相应分工。但是,不再按照传统模式进行岗位划分:我做培训、你做考核、他做招聘……以至于彼此难以协作,更重要的是,用户(员工)有问题了,不知道该找哪一位,这样的感知能好到哪里去?所以,针对不同的用户群,要用不同的HR人员对接,设置HRBP的岗位就是一个很好的实践模式。

     

           3、交付的产品和服务要精准

     

           人力资源工作很多时候容易混淆客户和用户需求。就拿人员招聘需求来说,谁是用人方?表面上看是公司,实际上,是用人部门的领导,只不过用人部门领导得到了公司委托授权,对人员进行招聘把关,一旦企业缺乏用人标准,用人部门领导又习惯按照自己的偏好招人,就会给公司带来很多隐患。所以,这时候就需要HR来权衡把握:既不能不听用人部门的意见,但也不能完全按照用人部门的意见走。

     

           人力资源管理需求往往是个性化的,这就需要面对不同对象、不同需求做订制化的产品,这样才能定位精准。

     

        (来源:环球人力资源智库 )

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