• HR为什么要树立战略导向的人员编制预算思想?
  •     作者:迪凯    浏览数:1532    时间:2017-3-6
  •   中略导读:现代企业所处的市场竞争环境瞬息万变,错综复杂,传统的人员编制预算技术已无法满足现代企业的定编要求。要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,集团公司就应充分地发挥出自身的规模优势,同时,必须确定以战略导向的人员编制预算思想,持续推进“优员增效”。HR如何在集团公司人员编制预算中围绕企业战略,持续提升内部“业务效能、资源效能、知识效能、人才效能、技术效能”,保障企业战略目标达成,这既是优员增效的目的,又是战略导向的人员编制预算的基本思想。 


      目前,我国企业在全球化背景下,已经形成“后危机时代”的基本战略走向,结构调整和战略转型亦然成为这一历史阶段的强音符,从片面追求规模增长,到追求结构优良和发展质量,追求核心竞争能力持续提升已成为企业家的共识;而提高企业的战略决策能力、自主研发能力、人才开发能力恰恰成为实现这一战略转型的重要基础。


      安迪·葛洛夫有句名言:”没有什么,比总经理的时间安排,更能告诉大家,公司的战略重点是什么?”那么,衡量一个集团公司是否已进入战略管理阶段的标准——企业是否认真地将自己的战略付诸实施,各种内部管理问题是否以战略为导向,这其中当然包括人员编制预算。特别遗憾的是在为许多集团公司提供管理咨询服务时,发现他们中大多数的战略原来只是规划给别人看的!
     
      企业战略是企业未来一段时期在“经营哲学、经营目标、行动范围、竞争方式、资源配置、人才需求”的集中体现,是企业发展的指南针。为此,企业的人员编制预算必须围绕企业战略规划展开,并通过人员编制管控来控制各成员企业可能的脱离企业战略的各种人事管理行为,使组织的人力资源配置能切实满足战略的各阶段需求,使人员编制预算能真正做到为企业战略目标达成而服务。

      同时,我们根据集团的战略导向和业务发展布局,优化集团与子公司组织管控结构,推动公司组织架构的优化与调整,明确架构内部责、权、利的关系,岗位的设置、人员编制、人事任命管理等等,以保障企业战略的高效实施,确保战略目标达成。

    一、战略管理是集团型企业的首要管理模式

      战略管理是现代企业首要的管理主题,集团战略是集团管控的基础与依据,战略决定了集团对管控模式与运行方式的客观需求。然而,在现实中我们经常遗憾地发现:很多中国企业的集团战略规划沦落为长篇累牍的、最终被锁在文件柜里的文件,集团战略规划文件由于晦涩难懂、长篇大论,更多的时候因为战略规划仅仅是高层领导的一些不符实际的伟大的战略构想,导致战略规划无法付诸实践,而战略最终被束之高阁。描述战略、衡量战略、管理战略根本无从谈起,集团的战略执行成为无本之木,战略中心型组织成为无水之源。中国的集团公司,无论是民营还是国有,都实在急需一个简单、有效的工具以实现对集团战略的描述与规划;中国的企业家们更多的需要尽快补上企业战略管理这一课。

      当前,集团型企业面临的竞争环境更加多变和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为和挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业竞争中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略管理理论,即“动态能力论”,战略管理也成为集团型企业的首要管理模式。

      战略管理是由战略定位、战略规划、战略预算、战略实施、战略控制等五个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的,这就要求企业管理者必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部竞争环境。集团公司要想在激烈的竞争中立于不败之地,应当高度重视战略管理理论研究与实践。

    二、成功的集团化企业拥有清晰而具体的战略

      据长江商学院的一份调查显示,许多中国企业的远景确立与战略规划水平达不到清晰明确的程度。这就意味着,企业不知道自己应该努力创造出一个什么样的将来,对组织的行动范围缺乏清晰界定。这些企业中,只有55%的企业战略目标的明细程度达到及格水准。上述情况在一定程度上说明,许多企业的经营具有盲目性、不确定性,甚至是投机性。这和国外成功企业的经验截然相反,中国企业也必将面临一场“战略危机”。

      相关人员对美国多家企业进行分析的结果显示,成功的集团化企业发展战略目标很清晰!这些成功的企业都能够明确战略是企业万变不离的要旨,明确自己的竞争优势,自己处身立地的核心竞争力,明确整个企业发展的战略目标和思路。当战略规划和发展路径日益清晰,公司业绩就处于上升姿势,行业地位进一步提高。

      中国企业的“战略病”究其根源在于两个原因:一是组织过往成果的经验里并没有“战略”这个细胞,这使得决策层“习惯了没有战略,不懂战略管理不照样可以成功的思维惯性”,主观上,高层重视程度不够;二是感觉战略很重要,但是,却不懂战略,更不懂得如何进行战略管理。在这种情况下,谈战略预算更是一句空话。  

      一个具备了清晰而具体的战略规划的企业,才有机会成长为优秀的企业。企业只有具备了清晰而具体的战略,战略才具有导向性,才能有效的对组织形态、资源配置、人才需求提出具体的要求,战略才能被预算。

    三、战略需求决定了:组织模式、运营机制、业务形态、人才需求

      集团公司在制定了战略之后,就需要构建适合战略的组织模式,这是推进战略实施的重要保障。根据战略的客观需求对组织模式不断进行动态调整优化,使组织模式能够持续满足战略的需要,这是企业基业常青的关键要素之一。当然,这个话题非本书讨论的重点,有兴趣的读者,可以进一步研究战略导向的组织优化问题——既不同战略情景下的组织优化设计,其目的就在于根据不同战略阶段的要素特征,优化组织模式,使组织形态与战略保持高度的匹配。

    案例
           以GE为例,1971年进行的战略事业单元变革,应对的是成长性环境下的激烈竞争。而1978年的超事业部制关注的是萧条环境下如何避免浪费和制定长期发展策略。韦尔奇时代,在“数一数二”的战略理念下,采用归核化的管理策略,将64个业务部门重组为14个。伊梅尔特时代,更加强调企业有机增长,将公司业务整合成4大产业部门,使各个部门规模化集成化地应对形势变化,提升整体竞争力。


           战略需求也决定了运营机制及业务形态。每一个战略业务单元都管理相当多的不同的业务范围,它的每项业务都要有自己的战略。业务单元子战略必须在集团公司的总体目标和战略约束下,执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的,而是在不断变化的,可能会得到快速加强,也很有可能会被削弱,这取决于公司的资源分配状况。

    案例
         通用电气公司把它所经营的范围划分为49种,并称为战略业务单元(亦称战略性事业单位、策略性事业单位。即SBU(Strategic Business Units)。


          海尔SBU经营机制。如何将目标、市场和分配等三个基本元素整合为一种管理机制,海尔独创性地采用了SBU经营机制。SBU机制最终也是解决管理的“老大难”问题,即目标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进。当然,任何一种模式都很难以兼顾企业发展与员工发展,很难平衡各方利益关系,真正做到竞合和双赢。海尔也不能例外。


          满足战略需求是企业经营管理的一大重要任务。它既包含了组织形态、资源配置、资金保障,人才保障等等,有什么样的战略,就有着什么样的需求,战略不同,需求截然不同。


          所谓,战略导向的人员编制预算思想,就是要满足战略对人才的需求,保障人才对战略目标达成的支撑。企业发展战略客观上决定了对人才的需求,缺什么人才是由企业发展战略决定的,即,战略导向。按照战略需求的人才进行人员编制预算就是满足战略对人才的需求;内外部人才供给符合战略对人才数量和质量的要求就是对战略实施的人才保障。人才是企业发展战略目标达成的根本保障,企业往哪方面发展,这是企业战略对人才类型和发展方向的导向作用。


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