• 企业如何实现集团人力资源管控体系搭建
  •     编辑:中略咨询    浏览数:1558    发布时间:2020-6-1 16:13:14
  •   无论企业选择何种集团管控方式,无论企业的战略规如何,人力资源系统都是集团公司内部管理和控制的核心内容和有效途径之一。

      集团公司的人力资源管理系统除了每个都包含类似于单个公司的日常人力资源功能模块外,在集团公司的跨层次人力资源管理和控制中也具有更重要的价值。

      从集团公司的角度来看,人力资源管理的重点体现在集团公司总部对下属子公司进行人力资源管理和控制的内容,范围和实力上。 人力资源管理和控制的成败与集团公司能否充分发挥集团的优势,实现资源共享,控制业务风险,确保集团公司的整体利益长期最大化,集团是否能够发挥作用有关。 公司的人力资源管理系统能否有效运行,以及集团公司能否凭借先进的人力资本获得竞争优势。

      近年来,国内集团公司的数量和规模不断扩大和快速增长,人力资源管控的作用在促进集团公司的发展中起着越来越重要的作用。 但是,一般来讲,国内企业的人力资源管理能力和控制水平还比较初级,实际操作中存在很多困惑和困难。

      那么,如何为集团公司设计科学合理的人力资源管理与控制系统呢? 如何划分权利和责任接口,以实现集团公司总部和子公司的人力资源政策的统一,集团公司总部对子公司的有效监督以及子公司在人力资源管理上的积极性? 总体而言,在进行集团管控模式设计时,对于人力资源管控系统需要重点关注和解决以下几个问题:

      第一,明确集团公司总部人力资源部门职能定位,设计和选择适合集团公司基本战略的人力资源管控系统。 集团公司总部和下属分子公司均设有人力资源部门,两者如何分工,如何协作,对这个问题的解答就是集团公司人力资源管控体系设计的出发点。一般来说,分子公司主要处理战术层面的事务性工作,集团公司总部则更多地担负起战略层面的职责。人力资源规划、人力资源政策指定、人力资源监督、人力资源公共平台搭建是集团公司总部人力资源管理部门的四大职能定位。

      第二,集团公司总部需要根据企业战略发展的进行战略性的人力资源发展规划,与下属分子公司共同协作打造复合型人才团队。 集团公司内部人才储备不足、核心经营管理团队能力差距往往在很大程度上制约集团公司规模和业务的成长。集团公司发展到一定阶段,必须未雨绸缪,应用人力资源规划、核心员工职业生涯规划、接班人计划,通过培训、教育、轮岗、副职位等多种方式,针对不同层级核心员工进行重点发展与培养,对后备人才进行动态管理,打造一支完备、有序的高度认同企业文化、适应企业战略发展的高素质团队。

      第三,集团公司必要重点建设和完善激励机制,对分子公司核心经营管理人员进行有效激励和约束,充分发挥他们的人力资源价值。 通常而言,集团公司会依据集团管控模式的不同、以及分子公司的公司章程,集团公司总部为派驻以下人员到分子公司任职:董事、监事、核心经营管理人员、财务人员以及其他核心岗位。派驻人员的选择、任免、调整无疑是影响公司经营管理活动的最重要、最关键的决策事项。

      集团公司总部必须充分关注分子公司的经营业绩,通常以经营责任合约的形式由分子公司经营管理团队与集团公司总部签署。然后,分子公司再根据集团公司的经营计划和预算安排,按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为各业务单元、部门、团队以及个人的目标,建立完善的业绩管理和业绩考核制度流程,确保分子公司经营管理层乃至全员的个人业绩与企业整体目标密切相关,从而构筑起以战略目标为基础、全员参与的、结果与过程并重的业绩管理系统,在集团公司内部建立一体化绩效文化。同时,业绩管理的结果与薪酬、激励和员工职业生涯发展体系有机衔接,共同构建起激活人力资本支撑企业长远发展的激励机制。对分子公司核心经营管理层等核心员工针对性设计长期激励方式,利用年薪制、中长期激励、股票期权等激励手段调动其积极主动性,吸引、保留与发展人才。

      集团公司总部必须开发和应用适合需求的体系,对分子公司核心经营管理层的胜任与尽职情况进行定期和不定期的调查与评估。一般,运用胜任力模型来选择、培养经营管理人员,基于公司核心价值建立集团公司内部的职称管理体系,在员工选、育、用、留上增加方向性、基准性和科学性。同时,引入风险管控机制,确保核心人员在职权范围内充分发挥经营自主权,既确保集团公司利益最大化,又对人力资源方面的风险进行有效控制。

      第四,建立和完善的集团管控的人力资源体系环境。

      人力资源管理体系是集团管控的有机组成部分,不能独立运行和实现,必须与战略、财务、业务、信息以及其他职能管控进行有机协调,建立完善的集团管控体系。人力资源管控环境建设中必须强化对集团人力资源管控过程的监督、以及人力资源管控过程的制度化和流程化建设。

      企业管理行为最终都是要通过制度和流程来实现,规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障管理的高效率。制度化管理,按照现代企业制度的要求,制定管理规章制度、信息传递制度、述职汇报制度、经营业绩考核制度、审计制度等一系列的标准化制度,使经营者的经营行为规范化,高层人事管理标准化;程序化管理,根据经营者所在职务的业务流程,把纵横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计,使高层经营管理人员管理更科学化、定量化;定性定量化管理,在高层经营管理人员的人事管理制度化、程序化管理的基础上,通过建立定性和定量相结合的业绩考核体系,使高层经营管理人员业绩考核更科学性和合理性。

      第五,借助管理信息系统和其他有效工具,有必要确定集团公司总部人力资源部及其下属子公司人力资源部的职责,权限和角色定位,加强管理控制和资源管理共享,形成人力资源管理和控制系统以及信息系统环境,跳脱事务性工作的沼泽,并将工作重点转移到战略性人力资源管理上。

      同时,集团公司中的人力资源管控是多层次和跨层次的,包括业务部门,子公司,后代公司,关联公司,联盟公司等。因此,在人力资源管理的实际运作中控制,它不可避免地涉及多层次的人力资源战略管理和组织,基于投资和产业组合的人力资源规划和职业发展计划,基于横向战略的组织和核心人力资源管理,基于继承的继任管理和人才培养管理系统多层次的管理和控制,以及基于多层次的管理和控制的治理和管理管理派遣人员的管理,跨层次的人力资源管理系统和职能管理与控制,跨层次的报告和评估系统以及人与人之间的联系他之间的资源功能模块总部和子公司。

      总之,人力资源管理体系建设是集团管控模式建设的重要组成部分,必须和其他体系的建设有机结合,并从集团公司的发展战略、业务形态出发,充分利用集团公司现有的人力资源。
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