• 薪酬体系改革对企业人力资源管理的意义
  •     作者:中略咨询    浏览数:1154    时间:2020-6-8
  •   一、薪酬体系改革的重要性

      21世纪是知识经济和人才竞争的时代。 企业之间的竞争已从单一的追求企业利润逐渐增加到企业管理和人才储备管理。 在现代市场经济中,人力资源管理已成为企业管理的重中之重,人力资源管理的关键因素是薪酬绩效体系的管理。 现在市场正在空前开放,相应的竞争压力也在增加, 必须要很好地完善企业的管理机制,促进企业的效益升级。

      对于现代企业管理,人力资源管理中的薪酬绩效体系始终是整个企业关注的焦点,不仅关系到企业员工的切身利益,而且适当的薪酬绩效体系也反映了企业的整体管理水平,这是加强整个企业凝聚力的主要形式。 科学合理的薪酬绩效体系必须体现公平正义原则。 为了提高整个企业管理人员薪酬绩效管理的效率,首先必须知道薪酬和绩效管理在企业人力资源管理中所处的位置。



      薪酬管理是企业成员共同关心的事情,也是员工最直接的目的,对人力资源管理的效率起着决定性的作用。薪酬制度必须确保劳动力得到充分报酬,以便有效地发挥促进再生产的作用。 此外,薪酬多少还反映了企业中员工的绩效水平和部分企业价值。

      科学的薪酬制度可以激发和增强员工的积极性,创造更多的经济效益,而不科学的薪酬制度可能会导致人力资源管理瘫痪。

      1.科学的薪酬管理

      第一,有利于加强企业凝聚力;第二,有利于促进人力资源管理的科学化;第三,有利于建立具有核心竞争力的企业形象。

      2.不合理的薪酬管理

      第一,不合理的薪酬体制不利于企业人才的挽留;第二,不科学的薪酬分配容易引起人力资源管理失调;第三,不切实际的薪酬管理有损企业的整体形象。

      二、薪酬体系改革的思路

      1、让人才脱颖而出

      让人才脱颖而出,奖励优秀人才。高质量的资源总是倾向于优秀的人才。良好的薪酬机制应该会使强者变得更强。薪酬体系的设计鼓励弱者跟上强者。许多企业采用工龄工资设计,每年加一两百元人民币,以表示对雇员长期服务的肯定。实际上,这是没有必要的。通过在企业的长期服务,有能力的员工必将获得相应的晋升和薪资调整机会,并获得相应的回报。其余的平庸和普通雇员是市场上可替换的雇员,而工作年龄工资每年增加的最直接原因是普通职位的劳动力成本上升。这些员工将永远活在企业中,光听话不做贡献。最好考虑为长期服务的员工设置相应的长期服务奖,以奖励+适当的奖来体现。

      2、吸引关键人才

      薪酬体系的设计有三个基本原则:对外部的竞争力,对内部的公平以及对个人的激励。 例如,对于工业产品企业来说,核心技术人员的外部市场水平一般是20万年薪,那么我们能否挖5万年薪过来呢? 当然不。 回报率太低。 在设计员工薪酬时,我们必须遵守市场法则来确定薪酬标准。

      3、基本的安全保障

      员工与企业的关系中,员工相对处于弱势,是风险较大的一方,所以员工本身具备不安全感,所以员工希望企业能与其签定合同,能给他买保险,能及时发放工资,这都是源于安全的保障需求,做为企业管理者我们必须重视这种需求,特别是在营销人员的薪酬设计中,首先得让员工有安全感,员工才会愿意去为企业打拼。

      4、价值肯定

      很多企业的薪酬方案相当简单,一共分为四级,员工一级、主管一级、经理一级、总监一级,这样是有问题的。同为部门经理,技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样,但他们拿的薪酬却一样,肯定贡献大的那个人会不平衡,这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的,而是必须基于岗位价值,回归到该岗位对企业的贡献上来。

      5、员工与公司结成利益共同体

      很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心,因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监,今年公司赚了2000万,他非常不高兴,为什么呢?因为去年公司赚200万时,他拿12万年薪;今年公司赚了2000万,他还是拿12万年薪,他觉得分红不均,觉得严重心理不平衡,这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了,自己什么好处都没有,是不会卖命工作的。所以,在设计高管人员薪酬时,我们要考虑分红、甚至股份的设计,都是为了将中长期的利益结合起来,形成利益共同体。

      三、薪酬体系改革应注意的问题

      1、短期与长期的结合

      月工资给员工带来的是短期激励,是为了满足员工的基本生活需要。那么,随着员工级别的提高,其工资也会随之上涨,特别是对于企业中高层管理者和骨干员工,其薪酬应如何发放才能产生很好的激励作用呢?这时就需要引入长期激励机制,包括股票期权、递延支付等等。联想集团在1985年拿出35%的股份按比例分配给初创人员和其他员工,有效地激励了士气,也增加了企业凝聚力,使之不断发展并成为我国电子百强之首。长期激励方案目的是使员工与企业成为利益共同体,双方为企业的未来一起承担风险,共享收益。所以,长期激励方案设计的好,将是增加企业凝聚力的重要手段。

      2、个人与团队

      为了强化激励,企业往往过分强调员工个人的考核与激励,但如果过分强调个人的作用,必将会影响员工之间的协作精神,从而影响组织整体的运作能力,最终导致企业经营管理链条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中,然而,也不能说团队激励的效果绝对好,如果团队不超过8人到12人,并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话,团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造性的,再过分强调团体的利益,就会导致员工吃大锅饭的思想。

      3、新员工与老员工

      在创业初期,由于企业家在创业初期风险大,收入少,投入多,为了激发企业家的创业热情,企业常常描绘出美好的未来,并向员工承诺一个黄金的世界。 随着企业的发展,新老员工之间的利益冲突变得越来越明显。 由于历史的贡献,老员工分享了今天的成就,甚至一些企业的初始投资者也始终保留着企业剩余价值的专有权。 这样,外部优秀人才进入企业后就找不到创业的感觉,甚至感觉不到老员工的剥削。 如果企业不能持续吸收外部优秀人才,激发企业的创业热情,不能及时补充新的血液,企业的功能将逐渐退化,最终导致企业的死亡。

      另一个问题是上述工资密集现象。 通常,在同一职位上的年长和高级雇员应比新雇员创造更高的工作绩效,这应反映在相应的薪资差异上。 差异的比例和金额应根据组织的业务和特定职位的特征而有所不同,这还要求人力资源部门了解组织的业务和每个职位的特征,熟悉每个员工的情况,并根据时间的推移调整薪资范围,以确保组织内部薪资的相对公平性和外部竞争力。

      既要避免工资密集现象发生,设计出比较合理的差别,又能吸引新人才加盟,让新员工看到其在公司未来的发展。让新老员工一起向前看,形成利益共同体,共同做事业。

      总而言之,在设计薪酬体系时,必须考虑企业文化,组织的核心价值观,企业的历史状况和未来发展,不仅要吸收新鲜血液,还要考虑老员工的历史贡献,以免造成不和谐气氛。
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