• 集团企业薪酬体系如何设计
  •     作者:中略咨询    浏览数:131    时间:2020-11-9
  •   集团企业薪酬体系如何设计?如何构建集团公司的薪酬体系,保证薪酬规则的一致性和子公司业务场景独特性保持统一。

      这个问题看起来很大,实际上点却很小,只是一个操作型问题。


      集团企业薪酬体系的难点不在于规模大,而在于子公司的业务形式复杂,比如有IT业态,有投资业态,有建设施工业态等等。不同的业务模式导致了职位和薪酬水平的差异,这是第一个困难点。

      第二个困难点是集团企业人员流动频繁,特别是一定级别以上的干部,今天从事制造业,明天就去贸易公司,后天也可能去投资公司。集团公司应该注意组织安排的工作调动,以及如何及时跟进薪酬。

      第三,不同公司的业绩有周期,大小年的波动范围内,如何处理好不同业绩水平的分子公司的固定薪酬与浮动薪酬,真正体现“多劳多得,优劳优得”,也需要注意。

      事实上,解决这个问题的方法很简单。首先应该跳出集团外,把集团作为一个整体来看待。假设不同的分支机构是不同的业务部门,薪酬管理范式就会发挥作用。详情请看下文:

      一、厘清集团性薪酬体系的理念共识

      集团性薪酬体系的一致性和独特性,是共性和个性的问题,不是薪酬体系本身的问题。

      什么是一致性?集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。比如同样追求“多劳多得,优劳优得”,同样认可功劳,尊重苦劳。在同一个时间周期里面,依次建立薪酬调研、薪酬总额管控、薪酬调整、薪酬发放、薪酬总结分析的管理体系。

      一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划,例如总额统一由集团管控,薪酬日常发放由分子公司自行处理,干部薪酬调整集团统一规划,员工薪酬调整分子公司自行安排等。

      独特性主要是在集团一致性的规则体系下,考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性,来自于不同类型人员薪酬模式的差异性,不同业绩水平带来的总额和奖金差异性,以及统一薪酬调整规则下,各自实际调整情况的差异性。

      集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾,怎么解决?主要通过以下几点。

      二、建立集团性的职层职级体系

      不同类型的岗位要纳入同一个池子里,才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团性的职级体系。

      比如,按照如下方式构建职级体系。

    集团企业薪酬体系如何设计

      以岗定级,以级定薪,其实就是这个概念,无论什么岗位,对应的都是相应的薪级或职级,薪级发生变化,薪酬发生变化,员工在A部门,薪级是三级,在B部门,还是三级。明确统一的职级后,可以将集团所有企业的岗位纳入统一的职级体系中,差异化可以以不同的落位区间来体现。比如,在总部,职级包括董事长到主管层,在二级公司,可以从副总裁层到专员层,三级公司依次错位。有了这样一套整体的职级体系后,集团内部所有的岗位和员工就纳入了同一个界面,就有了一致性规则的基础了。

      不同层次还要明确不同的任职标准,比如主管层,需要硕士毕业,3年以上工作经验,专员层,本科毕业,需要3年以上工作经验。不同层次的标准不同,有利于不同的员工纳入各自的层次内。后续在内部调动时,也有一定的参考依据。

      三、建立集团层面的岗位评估矩阵

      有了统一的职层职级体系,就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理,还需要确定岗位评估矩阵,才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。

      全集团范围的岗位评估开展起来有难度,而且可能会有偏差,但是以本公司内部的职级范围为基础,在内部进行岗位评估,明确各自的落位,就比较容易开展。

      比如集团总部从主管层到董事长层,就以这个区间开展岗位评估,最后聚焦在10-26级。二级公司,可从副总裁层到专员层开展岗位评估,聚焦在7-23级,三级公司依次类推,聚焦在5-19级。通过不同层级公司的地平线和天花板的确定,结合内部不同岗位的评估落位,整体集团的岗位评估矩阵就确定了,看到岗位评估矩阵,大家就能明白集团性薪酬的差异性如何体现了。

    集团企业薪酬体系如何设计

      不同的岗位落在集团统一的岗位评估矩阵中以后,集团的一致性和各单位的差异性就有了同一个载体,集团性薪酬体系呼之欲出。

      四、完善集团层面的薪酬模式和薪点表

      有了上图的职级体系,有了不同单位的岗位评估矩阵,设计一张集团层面的薪点表,不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级,不同的岗位,在不同的薪级薪档间落位,以岗位评估矩阵定级,以薪级薪档定薪,所有人就变成了一个体系。

    集团企业薪酬体系如何设计

      需要注意的是,不同板块的岗位评估结果不一样,集团总部的HR,可能评价结果在10级,三级公司的HR,则可能评价结果在4级,但是都在这样一张大的薪点表里面,职级体系的一致性,岗位评估价值的一致性,就有了保障。

      而有了这样的薪点表,每个人找准自己的位置,后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。

      五、建立薪酬总额管控体系

      集团对分子公司的薪酬管控不纯粹是管控的关系,应该是“管控-赋能-服务”的关系。集团建立起来薪酬体系,适用于总部和子公司,但是在薪酬运行的时候,只有薪酬总额会挂钩,其他的都是内在的自运行的子系统。

      我们上面构建的薪酬体系就是一整套薪酬体系,但实际运行的过程中,集团管集团的薪酬总额和发放,分子公司做好自己的薪酬总额和发放。集团只是整体规则的制定者和自己本身的实施者。

      集团薪酬总额=职能部门薪酬总额+分子公司薪酬总额,确定集团的规则后,再确定分子公司的薪酬总额,集团职能部门薪酬总额=集团薪酬总额-分子公司薪酬总额。

      这是一种理想状态,本质就是建立一种经营核算的线性关系,集团做到了哪种业绩状态,就享受多少薪酬总额,分子公司的薪酬总额,是自己赚出来的,不是集团分蛋糕分出来的。所以集团性薪酬总额的管控思路应该是规则管控,或者规则治理,确定完规则,你能拿到多少,是分子公司自己的本事。

      规则怎么定?其实就是建立y=ax+b+c+...的线性逻辑关系,让所有人知道做到什么事情,能拿多少钱,我们写了几篇文章,大家可以搜索下,不赘述。

      当然,很多企业不是这样做的,他们用的思路是,数人头,一个人头10块钱,100个,就是1000块。好一些的,会配套业绩目标,确定完分子公司的薪酬总额,然后加上职能部门的人头数,就是集团的薪酬总额。当然,这种思路其实是错的。

      还有很多集团职能部门,不是按照人头给钱,而是按照分子公司的工资总额的比例确定,就会陷入误区,分子公司业绩越好,规模越大,职能部门跟着就搭上了“顺风车”。

      还有单位,会按照分子公司等生产单位的人均效能来测算职能部门薪酬,这是不合理的,因为,子公司生产单位100个人时,和1000个人时,人均效能差不多,但是管理范围就大很多了。反过来纯粹用产值和营收也不合理,因为是物理叠加的人头,不是总部带来的提质增效。所以可以割裂开看两者的薪酬。

      集团薪酬总额,还是要针对业绩单元开展经营核算制,针对职能部门以人均效能为基础,结合管理规模和市场水平,实现定员定额。

      六、建立薪酬发放与调整例行规则

      集团性薪酬体系明确后,还要明确集团性薪酬运行规则。主要是薪酬发放和调整的例行规则。集团公司要确定薪酬发放的日期、薪酬发放的额度、薪酬调整的周期、薪酬调整的比例、薪酬调整的规则等。各分子公司负责落实即可。

      比如,集团确定薪酬调整周期为一年一次,薪酬调整的规则如下:

      业绩1.2时,涨薪比例不高于20%,无降薪比例;

      业绩1.0时,涨薪比例不高于10%,降薪比例不低于5%;

      业绩0.8时,涨薪比例不高于0%,降薪比例不低于10%。

      根据规则,A公司考核业绩为1.0时,集团只负责管控涨薪比例,至于张三涨薪还是李四涨薪,由分子公司根据内部业绩考核结果自行确定。

      简而言之,薪酬体系可以大也可以小,规模更大,适用范围更广,场景更个性化,就是集团化薪酬体系,不同单位的薪酬确定、薪酬发放和薪酬结果应用和人员落位,在同一个薪酬体系中运行,思路是一致的。

      值得一提的是,构建集团人力资源管理体系,除了集团薪酬体系之外,还需要建立集团级干部管理体系、集团组织绩效体系、集团人才供给与发展体系等等。具体如何怎么做呢?欢迎咨询中略咨询。

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