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对标咨询公司:如何开展对标管理工作

时间:2021-6-2 11:41:38  浏览数:1997

对标咨询公司:如何开展对标管理工作

  对标咨询公司:对标管理是一个有目的、有针对性的学习过程,也是一个能够激发新想法、刺激创新的管理工具。通过实施对标管理的对标-达标-创标工作流程,研究榜样楷模绩效突出的原因,重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施等,分析对方的优势,找出自己的不足,这有利于加强成本控制,加强目标管理,加强绩效考核,提高企业的管理水平。


一、对标管理中的“三对”理念

  ★对标管理:对比标杆找差距,找出整体工作的目标和努力的方向。

  ★对表管理:对比表格抓落实,将标准或制度转化为表格,员工依照表格落实并执行。

  ★对照管理:对照标准提问题,对照标准或制度提问题、抓细节、纠偏差。


二、如何开展对标管理工作?

  对标咨询公司:企业对标管理工作需遵循以下六个步骤:

  1、筛标。

  确定对标指标体系对标的起点是清晰的战略,筛标就是从企业自身战略出发,确定关键成功要素,并分解为相应的指标体系。关键成功要素的确定是筛标环节中最复杂也最重要的。

  所谓关键成功要素,就是企业达成战略目标所必须拥有的特性,主要包括结果类、资源类和能力类要素。其中,结果类要素(如盈利水平)是企业绩效的最终体现,资源类和能力类要素用以支撑结果类要素实现,但限于资源类要素的可模仿性较强,因此关键成功要素应重点着力于能力类。如何识别企业的关键成功要素呢?可借助“团队列名法”。该方法由国家行政学院研究提出,是一种结构化了的头脑风暴式研讨方法。需要聚合公司内相关部门管理者与骨干专家的集体智慧,借助典型问题分组研讨,思考“公司业绩最好时,是什么原因使它做得这么好?”“公司业绩处于低水平时,是什么原因让它这么糟糕?”首先多维度解剖本行业领先企业的关键成功要素,然后立足于自身战略,确定形成共识的本公司关键成功要素,最后将要素分解为可衡量的指标体系。

  2、寻标。

  确定标杆对象对标要找到自身不足,有针对性地对标。寻标就是针对筛标环节确定的对标指标体系,广泛搜集行业领先企业的相关数据信息,进行对比后围绕主要差距确定最佳实践开展对标。

  领先企业的数据信息搜集是该步骤中的一大难点,信息来源主要有一手信息(如上市公司年报、非上市公司可持续发展报告、面对面交流、市场调研等)、二手信息(如行业协会报告、行业研讨会信息等)。对于有直接竞争关系的优秀企业,可多借用市场与客户调查等方式,从客户方面了解竞争对手的相关信息。当重要的数据信息实在难以获取时,则涉及根据现有数据进行推导,因此数据搜集工作需要由经验丰富的人员来开展。获取数据信息后,可借助“多标杆指标对比图”予以分析,找出各项指标与优秀企业的差异,明确“正差距”“负差距”“无差距”“行业最佳”等对比结果,将“行业最佳”作为标杆。

  寻标需要注意两个要点:(1)谨慎确定标杆。需观察优秀企业长期以来的指标数据,不能因一时的指标优异而贸然定为标杆。(2)可跨界对标。在一些共性要素方面,如供应商管理、库存管理等,若本行业内没有最佳实践,可跨界寻找。因此“和谁对”与“对什么”要结合,战略不同的企业不一定不可对,关键看“对什么”。

  3、定标。

  确定对标改善项目对标管理要以项目化方式开展,定标就是根据寻标中确定的主要差距设立对标项目。定标是对企业而言牵一发而动全身的关键项目,会对企业未来经营发展产生重大影响。

  在项目目标设定上,应以标杆为参照,而非以历史水平或预算目标为参照。过程中还要保持对标杆的持续关注,及时对项目目标做动态调整,以逐步缩小与标杆之间的差距。在项目团队成员上,因涉及对标杆的深入分析以及确定未来改善方向,应选择在项目相关领域内有丰富经验的专家,还需对项目团队成员进行对标管理培训,使其充分了解并掌握对标管理的相关概念与方法。同时,应保持对标团队稳定性,避免团队成员频繁更换。

  4、析标。

  分析与标杆的差距及背后原因在对标项目确定后,就要有针对性地补充搜集与对标项目相关的数据,全面分析与差距相关的各方面因素,深入剖析背后原因。

  析标需要注意三个要点:(1)要以对标管理为契机,建立标杆数据库,并长期跟踪标杆,对数据库做动态更新。企业的发展是一个渐进过程,只有保持对标杆企业的长期关注,才能了解其变化背后的真实意图,支撑本公司未来的战略决策。(2)差距分析要客观。不能只根据数据本身就简单判断优劣,对标要找“差”,而非找“优”,要客观揭示数据背后的支撑条件,找出差异。(3)原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中,也要看到流程背后的体制机制等深层次原因。

  5、达标。

  实施改进举措并达到标杆水平析标之后,就要针对分析出的根本原因,制定和实施改进举措,并定期评估项目成效,最终达到标杆的水平。

  达标需要注意三个要点:(1)对标杆实践的学习要分类看待。并非所有标杆实践都能学得来,有些实践囿于企业当前各方面限制,学不来只能放弃。有些实践推进难度很大但对企业十分关键,则要长期持续推进。(2)层层分解,强力推进。对标项目都是对企业未来发展至关重要的项目,项目目标需要层层分解到具体岗位,并与岗位绩效薪酬挂钩。此外,改进举措实施过程中需要设定里程碑节点目标,并由公司领导强力推进。(3)评估项目成效要以企业整体绩效是否有预期改善为标准。对标的目的并非是单纯提升某项目的绩效,而是要提升企业的整体绩效,因此需要定期评估对标效果。若对标项目实施后,并未实现企业整体绩效提升,则要复盘分析,是对标项目选取上出了问题,还是外部环境变化所致。

  6、航标。

  持续改进以超越标杆水平 “航”字意为远航、超越。外部竞争环境一直处于动态变化中,一时的领先并不代表能够一直领先。因此达标之后,还要持续关注标杆动态,持续改进,以求保持领先地位。

  曾有研究表明,实施对标管理后,没有持续关注或动态调整标杆,高绩效的水平难以持久。因此在航标阶段需要根据企业未来战略发展目标,动态调整对标指标体系和标杆对象,设立新目标,持续提升自身能力,谋求更优绩效和更高层次发展。


三、企业对标管理的注意事项

  (1)从实际业务入手,选题尽量“小而实”。

  初步尝试对标的课题组,可以从日常运行环节或业务工作入手,选择实践类的对标课题,一方面能更好开展分析研究,另一方面能更快更好的掌握对标工具。

  (2)标杆的选择,可以“先内后外”。

  对于刚实行对标管理的单位来说,建议优先选择内部对标,内部对标属于自己内部,便于数据的收集,分析比较,同时所处的管理体制、生产运行环境等软硬件基本一致,便与借鉴经验,更有利于标杆管理活动的实施。

  外部对标过程中要注意标杆单位和自身所处的条件不同,在选择标杆的时候要先对选择的标杆进行分析,不能盲目跟风学习,需要结合企业自身的实际情况来分析。外部对标的原则就是“适合的才是最好的”,只有当对标所获取的优秀做法能在本场实践,才能取得对标提升。

  (3)完善机制,持续提升。

  对标管理是企业提升管理的有效工具,这是一个长期的过程,是在不断实施过程中逐步提高的过程。对标管理一方面“注重结果”,也就是对标成果的转化。另一方面注重对标思维的养成,也就是建立“动态对标、终身对标”的理念。


  以上就是对标咨询公司关于开展对标管理工作的相关介绍,供大家参考。

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