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薪酬绩效怎么制定?如何建立有效的薪酬绩效机制

时间:2022-9-20 11:59:18  浏览数:1387

如何建立有效的薪酬绩效机制

  薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。那么,如何建立有效的薪酬绩效机制?下面本文就来介绍一下薪酬绩效制定思路。

薪酬绩效怎么制定?

  1、薪酬绩效是一个双赢的设计

  薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心目的就是赚钱,怎么才能赚钱?

  人力是一块很大的成本,要实现持续盈利的目标,不断去超越公司的过去,不断形成新的标杆作出新的目标,这就是绩效管理要做的事情。

  从员工层面来说,大家来上班是求财。好的公司应该做到双赢,员工能挣到钱,公司也能够持续增长,这样的薪酬绩效机制才是有效的。

  每个HR要树立一个意识,薪酬绩效是双赢的设计,而不是对赌。

  2、控制人力成本是HR的第一指标

  薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。

  控制人力成本有两个方法:一个是改变过去的绩效方式,第二是改变激励模式。

  HR要做的是,钱要花在有效的地方,每付一份人力成本都应该有相对应的产出,这就是薪酬绩效的核心点。

  HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比,比如15%,有了这个值之后再去看这个值历年波动变化,比成本不如比毛利,用毛利去算更直观。

  优秀的公司大概占15%,这是非常优秀的公司;差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%,换句话说挣点钱都发工资了

  3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励

  如何去控制人力成本?是不是把大家的福利、工资降低就控制了?不是的。

  我们要研究的,是怎么能够把业绩做上去?

  第一,要有特别好的员工,称之为“牛人战队”,公司如果没有足够多的牛人,做起来就比较难

  第二,是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干?一个是他有某种情怀和愿景要做这个事情,一个是为收入而战斗,在这玩命干一年,第二年收入能翻倍,他心里一定是有这样的计划。

  4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑

  首先是有一个薪酬绩效的整体方案:要明确现在绩效状况,预期目标是什么,中心思想是想就是控制多少成本,其次预估人均产值提高多少,这是薪酬绩效的目标。

  再有是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接:首先是薪酬部分,要把人的收入部分搞明白,薪酬的逻辑第一个是固定工资,这部分做不好,员工就跑了,HR要想保证招聘有足够的效果,固定部分一定要设计到位,这是第一个动作。

  还有是在公司里要设定好奖金的问题。“奖金设定”要把它拉出来单独做:基于完成某种结果,员工要想领到超过预期结果的奖金,就要完成老板给你的结果。

  5、固定工资设计

  固定工资部分的几个核心问题:

  第一,固定工资要跟市场对接

  第二,固定工资要按级别来设定

  HR需要有以下几个动作

  需要把人按公司的岗位序列理出来,基于岗位序列把岗位等级做出来,每一等级要跟市场薪酬进行对接。

  写岗位等级标准,我们一般不建议用胜任能力模型做,我的课程《HR专家系列MAX版》有专门有一章节课讲任职资格体系,详细讲了一个公司的任职资格体系怎么搭,里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么,什么情况下可以凭为助理、专员、高级专员,基于什么样的条件和工作结果来认定,这是任职资格里做的事情。

  6、薪酬调查与岗位等级标准

  固定工资里,最重要的动作一个是薪酬调查,一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接,有以下几种办法:

  在市场上找一个调查报告,看看同行业公司给多少钱。

  第二种方法是自己调查,真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘负责人,招聘的人天天招聘对行情会比较清楚,做薪酬的HR要跟他们在一起,这是薪酬设计的基本思想。

  还有一种办法是组织行业内的人自己调查,这也是下一步我在的事情。把各类数据输入进去大家一起做一个调研,这种报告就非常有价值。

  7、激活个体——基于岗位激励的奖金与绩效设计

  浮动工资很复杂,既要基于岗位完成时效,还要基于项目来激励设计,都要跟绩效挂钩。

  比如,经理们年薪30万,月度工资1.5万,年底考核在什么情况下,可以由1.5万变成1.8万。

  员工的个人绩效奖金:一个员工月薪5000元,他要完成什么事,达到什么效果,这样才能给多发3000元,哪些情况下发1000元,哪些情况下发2000元。

  至于公司的核心岗位:一句话说明岗位和部门存在的价值。换句话说,HR要明白这个岗位最终输出的是什么,拿到什么结果才是牛的。基于这个结果写KPI,再去给员工设定一个激励方案。

  8、激活团队——项目制激励

  基于项目的激励模式,里面有两种方案。

  短期的项目比较简单,完成一个项目达到某种效果给相应激励。要判断什么样的项目才是可以被激励的。

  长期的项目,比如,公司有一个研发项目,周期特别长,可以考虑允许员工入股,比如项目里的20%是由员工出资的,是风险投资。前期是这个项目收益是可以共享的。

  总结下来,项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关键产出为核心的。

  无论是项目还是岗位,最最核心的是关注产出:产出什么就对应什么激励,绩效管理最核心的思想不是只做一个考核,最核心的点是关注“关键产出”。

  9、简化绩效——让考核变得简单有效

  岗位的KPI梳理,过去我们的方法做得很复杂:调研、访谈等等。

  只要把所有的业务单元聚一起,一句话说明白这个岗位到底是干什么的,把岗位存在价值写清楚;

  第二个是准确说出这个岗位产出是什么。梳理完之后绩效中一定要跟奖励挂钩,不跟奖励挂钩的绩效都没有意义。

如何建立有效的薪酬绩效机制?

  1、与绩效工资挂钩的薪酬应聚焦企业愿意付薪的绩效目标

  目前大多数企业在建立绩效体系的时候,选择了很多指标,认为这个指标也重要,应该考核;那个指标也重要,也应该考核,只取不舍,一个岗位考核十几项指标,每项指标占很小的权重,真正企业愿意付薪的指标只能占很小的权重,这些指标实现和完成难度最大,员工往往选择那些容易达成的指标项优先完成,确保绩效综合得分能获得最高的绩效工资,而企业损失的是真正愿意付薪的绩效指标及目标没有达到预期。因此,与薪酬挂钩的绩效工资应聚焦企业真正愿意付薪的绩效目标。

  2、企业永远是为员工的绩效价值结果付薪而非绩效过程付薪

  为绩效过程付薪,绩效过程达成了,结果未必达成,绩效和薪酬的联动就是无效的联动,甚至是负面的。在这里需要特别说明的是:绩效价值结果不仅包括销售收入、利润等绩效目标,还可以包括其他智能化建设、单元自动化覆盖、成本节约等支撑企业关键成功因素实现的结果指标。评价的标准依然是企业是否愿意为这一绩效目标的达成付薪。愿意为此付薪的绩效目标就与薪酬挂钩联动;反之,不适合联动。

  3、绩效目标设置具有挑战性的同时应留有激励的空间

  绩效与薪酬的联动切忌把绩效目标定得过高。员工跳一跳也难以达成的目标与薪酬挂钩机制就是一种无效的机制,也就是人们常说的“画饼”激励。每项付薪指标的目标值需要根据企业历史数据、人员及相关资源的配置情况进行周密的测算,可以设置底线目标值、基本目标值、挑战目标值,这就留出了激励的空间,让员工看到希望,愿意不断挑战新的目标,这样的薪酬绩效联动机制才能持续推动企业各阶段、各类目标的达成,实现企业和员工的双赢。

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修改时间:2022-12-13 17:29:42