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海尔转型:如何通过“砸组织”来构建“利共体和自营体”的管理创新

时间:2014-10-31 14:38:18浏览数:8429

  2014年,海尔CEO张瑞敏提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,并借用著名的“砸冰箱”,干脆提出了“砸组织”!在张瑞敏看来,第三次工业革命到来,企业需从人本管理时代进入能本管理时代,而企业应变成分散型+合作型和按社区集聚的扁平化组织。因此,海尔的组织结构也应从“倒三角”进一步变革成节点闭环网。

  海尔内部已形成几百个利益共同体(“利共体”)和96个小微在线项目(即利共体下面的孵化项目组织),并建立了30多个平台,主要孵化内部“小微”。一批“小微”正在海尔平台上萌发。

  传统制造业企业海尔的转型,本质上是一次“产业架构”的革命。

  一、海尔通过“砸组织”,实现组织模式从“三角”到“网”的转变

  海尔要做的是在“人单合一”双赢模式下,将原有的倒三角组织形式打散或压扁,继而“砸掉组织”,即消灭中层(海尔称“二级经营体”),成为适应互联网时代的“网状组织”。

  海尔基于对企业外部环境变化的判断,在早些年已将8万员工的层级组织扁平化为2000多个“自主经营体”的海尔,这两年在此基础上又建立了“利共体”(利益共同体)。一般一个“利共体”下边有六七个“自经体”——“自主经营体就像模块,利共体就像一个整机产品,不同的利共体产品需要不同自经体模块,根据客户需求自主自由组合。长久下来,谁都不需要的自经体自然淘汰消失。

  2012年底,张瑞敏启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段。随后在2013年海尔年会上提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”。2014年海尔年会上,这又被“三化”所替代—— 企业平台化、员工创客化、用户个性化。由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。

  海尔的组织模式从正三角到倒三角,再到自主经营体,“利共体”、节点闭环网状组织再到平台型企业,每个人都是资源接口,都成为创客。而海尔要实现“人人都是创客”、“每个人都是CEO”,让员工不需要管理推动就会自动高效运转的目标,组织思维是决定因素。

 二、海尔通过“砸组织”来构建“利共体和自营体”

  海尔通过“砸组织”来构建“利共体和自营体”的变革意义,体现在:

  1、自主经营体:商业模式的革命性创新

  自主经营体就是有关组织创新的独特实践。张瑞敏和海尔用从未停止的颠覆创新,为海尔的发展找到了一种新的组织结构,也为员工发展找到了一种新的组织平台。而这个平台,不仅具备企业运营意义,更具备社会创新意义。这就是一种企业形态上的社会组织创新,是科学发展追求下的模式创新。

  在海尔,机会平台开放,机会可以创造。自主经营体这样一个运营组织,源自于海尔组织变革,形成于“官兵互选”机制,成功于企业运营实践,其核心意义是机会均等、竞争公平,其现实意义是不以资历权衡进退,只以能力彰显英雄,而这正是人们最大的期望。这种基于市场竞争但更带有和谐共赢性质的组织形态,是当代企业的必需,也是当代社会管理创新的必需。其所以可贵的普遍意义就在于此。

  自主经营体这样一个运营组织,突破了旧的企业组织结构,建立了现代企业运营模板,破解了当代企业运营管理难题,其核心意义是号准了互联网时代企业的脉搏,其现实意义是确立了当代企业员工之间崭新的协作关系,其未来意义是建立起中国特色的企业管理体系,当代中国企业第一次拥有了真正意义上的商业模式。其所以可贵的现实意义就在于此。

  互联网时代,无论是中国企业还是跨国企业,都开始面临越来越趋同的难题,都开始面临模式和路径的艰难选择。海尔一马当先的创新实践,既是对中国企业的贡献,也是对当代所有企业的贡献。这是全球商业界关注“自主经营体”的原因。

  2、改变员工的思维方式和工作方式

  海尔“砸掉组织”,构建“利共体和自营体”,细究起来就是要砸掉不符合时代思维的人。而海尔要实现“人人都是创客”、“每个人都是CEO”,让员工不需要管理推动就会自动高效运转的目标,组织思维是决定因素。也即打破海尔原有的思维定式,从研发、质量,到营销、售后一系列的全新思考。

  海尔构建“利共体和自营体”,在海尔内部就没有领导和同事的概念了,只有“接口人”,这不单纯是称呼的改变,而是思路上的变化。每个人都是其他人的上游或下游。一个人不可能把行业看得那么清晰,但每个人都发挥自己的优势,就可以发现更多的机会。

  3、提倡人人都是“创客”

  海尔宣布进入网络化战略时代,海尔的组织模式要从倒三角变成一张网,把内部扁平到不能再扁平。要想将企业变成扁平,就需要整合力量去把组织铲成扁平。而这股中坚力量,正是被改革的对象。这涉及到海尔至少几千人,当时整个海尔集团分为九级,其中七级到九级都是管理层级二级经营体,七级5681人、八级1141人、九级以上320人。

  而海尔的中层即各个利共体、创共体、平台主的价值所在,就是在团队内部孵化一个个成熟的小微项目,为他们提供资源,创造孵化条件,做好试水工作。做小微,做创新孵化平台,提倡人人都是创客。

  一旦人人都是创客,员工不再推诿扯皮,所有人都是责任人,都是利益相关方。在现有的市场环境下提出一系列有竞争力的市场目标,倒逼大家去完成目标,也不失为一种解决办法。而长期以来海尔构筑的“先学标杆,后当标杆”的文化氛围,在这个时候发挥出巨大作用。

  4、形成革新文化,构建持久的竞争力

  海尔从砸冰箱到砸组织,本质上砸的还是文化和观念。海尔永远处于竞争和变化中。由于需求是自下而上产生的,要开放外部资源进来满足用户需求。而如果社会上完全能解决这些问题,那原来的团队也没必要一定存在。

  企业需要一流的资源创造一流的业绩,变成世界上聪明的人云集的创新和创业平台。在这样大的框架下,不管你是内部团队还是外部团队,都可以在这个平台上创新,实现你的价值,这个想象力可以无限大。

  企业不能因为保护内部员工,把企业的竞争力搞没了。这是一个大浪淘沙、优胜劣汰的过程。一个组织首先要靠自己,但也一定要有开放的系统,来变革自己的文化。因为文化是开放性的,你很难分出哪个内生、哪个外部的。企业要不要变革,就在于企业领导有没有变革的决心,有没有变革的机制。尤其是互联网时代的速度太快了,你变革的速度能不能比时代变化快,就决定了你能否成功。

  其实海尔并非一家传统企业,它是具有互联网思维的企业。海尔集团CEO张瑞敏在2000年已经提出“企业不触网就死亡”,那时大家都认为是危言耸听。所以企业自己要变革,然后再合作。否则简单拷贝别人是没有价值的。

  5、企业变革须遵循市场规律

  海尔从创造利润的财务导向,转向了能否创造客户的粉丝导向。这个转向本身就是因为环境不同了。从海尔的二维点阵图可以看出,横轴是看当期业绩即企业价值,纵轴就是看网络价值用户价值。网络价值里又分三个层面:第一,是平台和框架,第二,是产品,第三,就是当期利润。当然,利润不一定能马上做出来,但要有一个规划。这也要经历一个创业的轨迹:孵化期—成长期—成熟期,在不同阶段用不同的指标体系来引导,要尊重市场规律。

  同时,企业的变革要有适宜的土壤作支持,企业要干新事业、新领域,就要遵循它的规律。不能在原有体系上去修修补补,要放下自身一些成功的东西,这更需要智慧和勇气。

  6、互联网转型,是企业战略落地的手段

  海尔的第五个战略阶段——网络化战略阶段。这种所谓的互联网转型,实际上是对于互联网时代变化的一种快速响应。

  张瑞敏说:“没有成功的企业,只有时代的企业。”在网络化时代,企业要通过重塑企业和用户、企业和企业、企业和员工、企业内部层级关系来应对环境的变化。海尔大致做了这四方面应对:

  第一,企业和用户的关系。由于信息更透明、对称,用户有了充分选择权,要让用户参与到研发、设计、制造、营销中,所谓“全流程并联参与”。

  第二,企业与企业的关系。现在是通过构建一个商业生态来创造一个价值体系。

  第三,企业和员工的关系。往往一线员工是最了解信息,最能够做出准确判断的关键人。

  第四,企业内部层级的变化。以往是企业领导的位置决定其领导力,现在每个人都是价值链上的一个“接口人”。

  在这样的认知下,海尔进行了称为“砸组织”的变革,这也是其战略落地的一种手段。

  7、企业变革期,更要重视企业文化的张力

  在金字塔的组织结构中,岗位与待遇和资源相匹配。而在组织扁平化时,职位概念被打破,需要员工自己寻找在组织中新的价值创造定位。有人说海尔要消灭中层,如果中层抱着被消灭的态度,就不能适应这种变化,那样自然会被企业淘汰。

  因此,组织和个人能不能有一种归零意识,是决定能否重新开始的基础。不同企业有不同的能力基因,能力基因决定了企业发展方向和发展结果。当能力基因和战略相符,行动落地就会相对容易。

  海尔的能力基因中,有持续变革和创新、开放共赢的特质。在这次变革中,海尔空降经理人增多,员工流动加快,看起来是很晕的节奏。但当空降经理人都是带着解决方案,通过“竞单”“官兵互选”“高单聚高人”坐上这个位置时,实际上是印证组织形态是否开放、公平和具有活力的方式。

  企业的变革是为了把蛋糕做大,创造新价值,实现海尔提出的“超利分享”,在这样一系列的价值共识下,那么大家为什么不能合作?

  当然,人才流动加快,文化融合问题随之而来。而文化的融合,本质上是一种沟通和理解。海尔在这个过程中,有各种具有很强操作性的工具和实践,像战略损益表、二维点阵图等,都有利于进入海尔的人去理解和实践。

  在这个人才更替的变革期,企业更需要重视文化的张力。企业文化并非是静态的,当海尔提出了要做商业生态平台型的企业后,吸引来了不同资源,大家能够对这种新的价值观和文化达成共识,其实就反映了一种文化本身的张力,而并非是简单的谁去同化谁。

  海尔提出的商业生态是平台的概念,在这种情况下不是博弈,而是一个合作的过程。而海尔的文化张力,很重要的一点是能反应在创造价值共识的能力上。当相关人(以及接口人)认同了这种商业形态、认同了平台形式、认同了做事方式、认同了利益分享方式等,又有好的想法,这反而是促进了文化的发展,而不是排斥和束缚了文化的演进。

  在互联网时代和新商业环境下,企业必须不停地适应环境,保持很快的变革节奏,才能够跟上时代或环境的变化。

  未来的海尔,是阿米巴经营的中国版。海尔的探索和实践,带给转型期的中国企业,将是深层次的思考和启发。