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“战略”怎样才不会被束之高阁

时间:2014-10-31 15:24:58浏览数:7716

  著名企业家柳传志说:“高层管理者的三大核心任务就是定战略、建班子、带队伍”。笔者深以为然。而这一观点也日益受到中国企业家们的认同,战略、大局、规划、谋略……这些都已成为挂在企业高层管理者嘴边最耳熟能详的词汇。而关于战略到底是在讲什么,则仁者见仁、智者见智,见诸于各类书籍、电视、网络、报纸、论坛等的声音则是七嘴八舌、莫能一概而论。

  那么,关于战略这一企业管理系统中最基本、也最重要的要素,谈论它我们到底是在谈论什么?什么才是比较到位、全面的战略主张阐述?如何来判断谈论是否抓住了战略的本质问题?以下笔者仅根据个人多年的从业经验,进行简单的剖析。

  一、战略的本质是什么

  关于战略的本质,笔者比较认同马云的观点“战略就是为了明天更好而战斗”。这一论点包括两个基本方面:制定战略的目的是为了企业的明天,关注重点不在于解决当下的现实问题;战斗是需要指示和套路的,而战略就是负责给出指示和套路。

  以上观点高度概括了战略的本质和作用,而笔者认为一个相对完整的战略主张,应该至少包括如下四个方面:

  (1)谈方向。企业要往哪里走,要在哪个领域进行发展,这是谈到战略首要谈的一个内容。而发展方向,简而言之就是企业“做什么、不做什么”的选择(即战略定位),既要依赖于战略制定者对企业现状认识的客观性(我拥有什么?优势是什么?),又依赖于其对外部环境判断的准确性(最好的机会在哪里?最大的威胁是什么?)。方向对头与否,是我们评价一个企业战略实施能否成功的首要要素。

  (2)谈目标。这是所有企业家谈到战略最乐于提到的话题,一提战略,马上大谈宏图壮志,言者兴奋,听者振奋。其实,战略目标是在战略方向既定后的阶段性成果要求,它应该至少包括两个方面,首先是企业的愿景,也就会我要做到什么样,通常不用过于量化的指标来说明,而是给一个宏观的指引,如“五年内成为行业老大、十年内成为中国五百强”等。其次才是具体财务类指标在战略周期内的分解,如“经营目标、利润目标、市场地位”等。

  (3)谈路径。战略发展的方向和目标既定后,接下来就是战略如何付诸实施,这需要有清晰的战略实现路径,也就是一般意义上的路线图。俗话说,言易行难,方向和目标的抉择固然不易,科学、合理地安排行动,保障目标的实现更是考验功力。一个完整的战略主张,必须要在战略实现的阶段和主要行动举措上要有所表白,否则就会流于夸夸其谈,而没有实现可能。

  (4)谈保障。有了战略的方向、目标和行动方案,接下来还必须要谈到内部环境如何提供支撑,即战略保障。战略的成功从来都不是仅仅依赖企业家的决心和计划的,还必须构建一个能够支撑战略执行的内部环境,包括:组织模式、管理体系、运营体系、企业文化、人才队伍、核心流程、工作标准,及组织成员的认同。

  二、企业如何评估自己的战略现状

  一个企业如何评估自身的战略现状?这是“知己知彼”中的自我认知。

  企业评估自己的战略现状,其意义是评判战略价值,即,战略是否与企业的内外部环境相一致;从利用资源的角度分析战略是否恰当;战略涉及的风险程度是否可以接受;战略实施的时间和进度是否恰当;战略是否可行。

  企业如何评估自己的战略现状,具体方法如下:

  (1)战略分析评估。

  战略分析评估指运用SWOT分析法。评估企业内外环境状况,以发现最佳机遇。此种评估也可称作现状分析评估,它一方面要检查企业现行战略是否能为企业带来经济效益,如果不能增效就要重新考虑这种战略的可行性。另一方面通过考察外部环境,判定在现行环境下企业是否有新的机遇。最后结合两方面的结果,企业或继续执行原战略或采取适应环境要求的新战略。

  (2)战略选择评估。

  战略选择评估指战略执行前对战略是否具有可行性的分析。此处涉及到很多的评估模型。如定量战略规划模型、、战略规划评估模型等。它们都是首先对环境因素进行分析,然后制订判断标准并打分最后计算出结果。针对不同战略方案可行性的研究,对不同的战略方案所面临的机会与威胁设定标准,通过计算机会与威胁的权重,并以所得风险与收益的结果选择最优的战略方案。

  (3)战略绩效评估。

  战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。它本质上是一种战略控制手段,即通过战略实施成果与战略目标的对比分析,找出偏差并采取措施纠正。

  战略评估共同构成战略管理的全过程。企业所在的内外部环境的变动性,决定了要保证战略管理过程的顺利实现,必须通过战略评估体系对企业制定并实施的战略效果进行评价,以便采取相应的完善措施。可见战略评估决定着战略管理的成败。

  三、“战略”怎样才不会被束之高阁

  中国企业从来都不缺乏战略,然而,众多的中国企业的战略管理却形同虚设。笔者在咨询实践过程中,每每问及企业家或高层管理者,许多企业高层都不约而同的否认自己的企业没有战略;若要继续追问,很快便发现许多企业家并不清楚“何谓企业战略”。

  那些已经制定了清晰的“企业发展战略规划”的企业,由于对战略管理认知陷入误区,却无法使企业经营与管理紧密围绕组织战略目标达成而展开,结果,将企业战略束之高阁,企业的绩效激励与考核评价完全与战略脱节,更不用讲,在企业的内外部环境发展重大变化时,对企业战略做出相应的调整。战略与运营两张皮,为什么会这样?根源是“企业缺乏战略管理的专业人才”,领导不懂、下面的人也不懂;大多数企业的战略管理基本处于“荒芜”的状态。

  那么,“战略”怎样才不会被束之高阁?

  1)高层管理者要具有深刻的战略认知和战略意识;

  2)高层需要对市场竞争、企业发展、可持续发展具有危机意识;在市场终端有一定的危机感,具有站在战略高度和顶层来解决问题的反思与习惯,高层对企业要履行战略管理的职责;

  3)追求高质量的战略,避免战略陷入“假、大、空、泛”的境地。战略的“实施、落地和执行”,规划出有效的实施方案和路径,对战略实施所需要的内部资源和要素提出明确的要求;使战略发挥对经营、管理、市场竞争、企业发展的指导作用。

  4)企业建设战略管理机制和管理体系,形成科学、规范和有效的“战略规划、战略决策、战略管理、战略修订、战略评估”的组织保障、职能保障和管理机制。设立了战略委员会,战略发展部,对委员会和职能部门应该怎么运作,具有科学的认识和规划,以及清晰的工作目标和考核标准。

  一个企业需要战略。没有战略的组织,就是像没有大海中没有航标的巨轮,单靠经验主义航行,其触礁与覆灭只是时间问题;

  一个人也需要战略。人的一生,如果丧失了“自我定位、职业规划、发展目标、行动方案……其人生必将丧失牵引和动力,其结果必将“顺其自然式的随波逐流”!

  一个企业家如何扛起战略这杆旗帜?这是企业家的使命与天职。

  文/周小杰 (高级顾问)