管理大师明茨伯格说：“战略制定者的绝大多数时间不应该花费在制定战略上，而应该花费在实施既定的战略上”;联想集团CEO杨元庆说：“对于企业而言，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行，能否将既定的战略执行到位是企业成败的关键。”
从中略的很多战略咨询项目中接触的国有企业来看，相当数量的企业已经有了做战略规划的意识，甚至成立了专门的战略规划部门，但根据中略调研数据显示，国企在战略执行方面的现状却不容乐观，很多企业只有战略制定的流程却没有战略执行的流程，建立明确的战略执行框架和执行评估流程的企业更是凤毛麟角。
很多国企的一把手面临着这样的苦恼：想的长远，如何落地?很多国企的战略规划部门面临这样的问题：墙上挂挂，束之高阁。本文将简要描述利用平衡计分卡(BSC)的相关理论建立起从战略定位到战略绩效的过程中缺失的一环，将战略转化为可操作的行动。
“平衡计分卡”提出后，最初仅作为一个组织绩效评估的改进工具来使用，以弥补采用单一财务指标评估组织绩效带来的弊端，随着其广泛应用和改进，平衡计分卡理论已经从BSC发展到SFO，着眼于构建企业战略执行体系，已成为目前国际上较为成熟的战略管理工具。平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“过去75年来最有影响力的管理工具”。在国内，包括宝钢、万科、华润、中航集团、青岛啤酒等在内的一大批企业通过有效实施以平衡计分卡主导的战略执行与战略绩效体系，成功实现了战略变革。
需要特别说明的是，与将BSC的四个维度——财务、顾客、内部过程、学习与创新略有不同，中略根据所接触的国企的特点，选择了财务增长、业务发展、内部管理和学习与成长四个方面作为描述与衡量维度。
通常，国企在战略规划的制定和实施中，主要任务是3个：第一，制定战略定位、发展思路;第二，发展阶段划分及关键举措;第三，总体战略要求对应到业务组合和业务单元层面。战略的可视化管理要求其战略规划过程变为：第一，描述战略——以战略地图的形式清晰地描述战略，制定战略目标体系，并体现战略目标之间的因果关系;第二，衡量战略——以平衡计分卡的形式制定指标和行动方案，并向部门和个人层面分解，确保战略得以执行;第三，管理战略——以动态的流程，持续跟踪和改进战略的实际执行状况。
在常规战略管理到战略可视化管理的过程中，企业将从常规战略规划文本转变为“图、卡、表”，改善战略规划制定本身的可理解性和可实施性问题。战略可视化管理主要包括三种主要手段，如下所示：
战略地图作为一种独特的战略语言，与常规战略规划文本的区别在于它是一种具有强制性因果逻辑关系的框架。常规战略规划文本的结构是一种层次结构，尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的;战略地图用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言。下图形象地展示了通常的战略规划文本与可视化的战略地图之间的关系。
在实践中，中略发现，可视化的战略管理的益处主要体现在以下三个方面：
第一，将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图，从财务、业务、内部管理和学习成长角度体现公司的战略体系，并反映各战略要素间的逻辑关系;
第二，借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，形成具有清晰因果关系的战略路线图;
第三，借助后续设定的战略计分卡衡量指标和目标值，对这些战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个理想的管理框架。
通过可视化的战略管理，将从根本上改善大多数国企面临的战略执行和战略评估问题，将从根本上改善战略管理“想的长远，如何落地”以及“墙上挂挂，束之高阁”的现象。
