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用文化创新驱动“破局发展”

时间:2014-11-3 15:46:46浏览数:9476

  谈到“破局发展”,我们就以发电企业为例。未来五年,国内发电设备市场将呈现“总体增长,增速降低,水电、火电、核电、风电及其它新能源”产品格局将加快分化。国内市场竞争将趋于“更激烈”,产品同质化后“拼价”将不可避免。终端用户将对发电设备的“稳定性、运营成本、差异化、售后服务”的需求更为强烈。

  但我们禁不住要问,市场井喷式和生产繁忙掩盖了什么?要在市场竞争中持续获胜,企业还缺什么?

  目前,部分国企没有形成系统的、科学的、有效的企业文化体系。企业普遍存在着“精神懈怠、自我膨胀、官僚主义、形式主义”四种风气,有些单位以各自实际情况为借口,互相推诿,打折扣、作选择、搞变通,有令不行、有禁不止,使我们的政策执行力度大打折扣,流于形式 。

  客观上 ,国企需要 “以壮士断腕的勇气和决心去适应市场变化,凿去企业文化中阻碍发展的部分。这种改变、改进、改革,关乎的不只是荣誉和理想,更是生存和发展。这就是文化创新的客观需求,企业需要在 “文化创新 ”中找到自己的 力量 源泉、思想统一直至形成发展的合力与动力。

  一、着火的平台——国企发展的困境

  (一)体制性障碍,必将丧失活力。体现在如下几点:

  1、一股独大(体制),导致:

  1)政府的唐僧肉,利益延伸。2)现代企业法人治理机制形同虚设,难以发挥作用;3)“滋生权力腐化,权力监督缺失,决策风险失控”潜在决策风险;4)“四拍”风气盛行:拍脑袋、拍胸脯、拍大腿、拍屁股。

  2、领导任期制(体制),导致:

  1)主要领导调动频繁;2)“唯上是从”风气盛行,听话人才或干部风靡。3)经营与管理短视化现象普遍,面子工程、形象工程普遍存在。

  3、政企不分(体制),导致:

  1)权力分配模式,导致在企业经营上“党、政分不开”;2)实际上,党委取代了,董事会、股东会法定决策机构的决策权。3)决策失误、造成损失,缺乏责任追究机制,拍拍屁股走人了事。

  4、墨守成规(管理),导致:

  1)群体性认知误区,将管理滞后归因于体制;2)嘴巴上想改革,内心里惧怕改革,怕失去既得利益;3)上边想改,下边想混。4)权力与利益分配长期不公,导致高端人才进不来,慵人、赖人、散人出不去。

  5、市场化水平(管理),导致:

  1)缺乏“市场导向”意识,外部的市场压力传导不进来。丧失“市场公平”原则,文化氛围引发群体性的唯上论、论资排辈、关系论、衍生大量的内部不公平;市场化程度,薪酬福利、人才能力、管理水平、竞争手段自成体系,封闭自赏。

  (二)结构性矛盾,凸显管理难度。

  战略脱节。公司战略是与普遍的国有企业一样,制定出“十二五”发展规划,却对SBU业务单元没有提出具体可操作性规划。

  组织体系庞杂。组织机构横向庞杂;核心职能弱化;纵向中、高层权责界定不清;组织效率不高;组织与利益紧密相连、官僚与政治突显、管理成本居高不下,组织已成企业发展的桎楛。

  企业文化滞后。企业文化决定了企业的使命和愿景,以及核心价值标准。有什么样的企业文化,就有什么样的战略?就决定了需要怎样的组织体系和业务流程。

  运营系统低效。ERP系统、OA系统、基础信息系统、流程系统、绩效系统、成本核算系统等等,支撑企业SBU竞争优势的各系统均存在着较大的优化空间。

  人力资源基础薄弱。胜任力素质模型、职位评价体系、员工职业发展通道、人才发展体系、薪酬绩效体系、教育培训体系、HR战略规划、HR职能设置均十分薄弱,与企业的发展需求脱节

  (三)文化力薄弱:自身因素,折射文化落后。

  (四)核心竞争现状——胖、虚、乏。

  二、突破点:企业文化创新

  “创新变革”的企业需要什么样的文化?企业文化需要注入“创新理念、服务理念、成本理念、市场理念”,需要形成“创新文化、服务文化、竞争文化、效率文化”,尤其需要“管理文化”的创新。

  (一)企业文化改变人的“思维模式和行为模式”

  1、APCFB心理控制模型的内涵  

  APCFB模式是指连接外部事件和员工行为的认识过程,也就是说在这一过程中,假设(Assumptions)影响人们理解( Perceptions),理解影响人们的结论(Conclusions),结论又激起潜意识(Feelings),最后,情绪(Behaviors)驱动了经理们观察到的行为。通过理解这个过程,人们也许有机会对自己的行为与同事的行为良好的影响作用。(详见:APCFB企业文化心理控制模型)

  2、APCFB心理控制模型的作用模式  

  一般来说,假设所包含的内容按其可接近程度的顺序包含如下:期望、信仰、价值观。期望以及信仰在某种程度上是可以通过清晰的管理意图和行为而改变的。价值观是根深蒂固的假设,即使能够改变也只有到时候才行。当一个经理能够引导其下属的价值观改进,就可以产生真正的生产力。从个人而言,创造力和自由非常重要。如果经理能够很好地激发员工的内心意念,经理就能引导员工做出最佳的工作表现,而且常常可以获得成功。

  3、企业文化符号

  企业文化符号,是指具有某种特殊内涵或者特殊意义的标示。文化符号具有很强的抽象性,内涵丰富。   

  企业文化符号是一个企业、一个地域、一个民族或一个国家独特文化的抽象体现,是文化内涵的重要载体和形式。

  企业文化的心理控制模型,就是通过企业文化符号:

  1)重塑价值标准;2)提升理念认知;3)改变假设条件;4)影响人潜意识。

  4、“行为表达”对心理的影响

  验证:主要指APCFB心理控制模型和观察值是否相符,检验企业文化理念的精确性。

  强化:通过自觉实践,增强行为表达,给予一种好刺激。为了建立一种适应性的行为模式,运用奖励的方式,使这种行为模式重复出现,并保持下来。例如企业对积极提出合理化建议的职工颁发奖金。

  接受:是行为个体适应外界事物的一种行为特征,是一种接纳、吸收和内化为自我的一种过程。

  习惯:习惯不仅仅是自动化了的行为,也可以包括思维的、情感的内容。习惯是在一定时间内逐渐养成的,它与人后天条件反射系统的建立有密切关系,通过自觉实践之后,形成经验和习惯。

  (二)企业的核心竞争力提升突破口在哪里

  所谓的企业核心竞争力是指企业在长期演进过程中培育和积淀而成的、独具的、融于企业内质中支撑着企业形成竞争优势的、使企业能在多变的市场竞争中得以持续生存和稳定发展的核心能力。

  核心文化力不仅是企业的核心竞争力,它更是第一核心竞争力。从广义的角度来看,企业的核心竞争力包括:核心产品、核心人才、核心技术(知识)、核心文化、核心资源等在内的“五大”核心因素群(见下图),但从更深刻的角度来看,企业的核心竞争力则直指核心群的核心——核心文化。

  具备强竞争优势的核心产品,必然会依赖于其核心技术(知识资本),缺乏核心技术的产品不仅不能在市场竞争中保持竞争优势,而且不能构成核心产品的差异化价值贡献。经济社会正快速步入知识经济时代,大量的资本越来越多地以知识和技术的形态存在,这种形态的资本价值要远比机器、设备等实物形态的资本对企业的价值贡献更大,且更易于以极低的成本进行快速复制。

  而核心技术的产生和载体恰恰依附于企业的核心人才(如:学科带头人),一个企业一旦缺乏核心人才或核心人才流失,将不可避免的出现技术创新停滞或核心技术流失,再也不可能创造出区别于其他竞争对手的核心技术和核心产品,即使企业原有的核心技术和核心产品,也再难以持续发挥其价值,这导致企业难以保持和发展下去。

  企业如何赢得核心人才,并且使核心人才为企业持续创造出核心技术和核心产品,则有赖于企业的核心文化取向。优秀的企业文化不仅有利于吸引企业外部人才加盟,更有利于培养和开发企业内部人才,为组织的战略实施提供源源不断的符合企业文化诉求的核心人才。优秀企业的核心文化将会给“人的价值”发挥提供无限的空间和土壤,是企业持续获得创新能力与竞争优势的基础和不竭源泉。

  无疑,这种企业“特定的知识体系”是以隐性知识为主的,以人为载体的,并且具有明显的方法论特征,是很难被察觉、被复制、被模仿和被管理的。因此,在其概念理解上存在种种歧义就用不着大惊小怪了。例如,有人认为企业核心能力就是核心技术或先进设备等等。

  例如,索尼的微型化技术、佳能的精密仪器研制、松下的加工技术和分销能力、耐克的销售能力和设计能力、戴尔的直销能力、海尔的市场整合能力、长虹的技术吸收创新和低成本扩张能力等等,就被许多研究者或企业家描述为相应公司的核心能力;更有许多企业家将核心资源(如:煤炭、粮食、石油、烟草等)、经营垄断权(如:我国的烟草专卖、铁路运营、电力供应、棉花经营等等)、市场分配权(如:中国移动、中国电信、中国联通等等)

  这样非完全市场化体制下的特殊产物视为核心竞争力,然而,当市场的藩篱被拔除,当市场被扩大到更广泛的全球经济环境下,这样被体制保护的核心竞争力是否依然会是他们的竞争优势?

    上述林林总总的这些认知和表述,看似有理,事实上却并未抓住问题的本质。由于企业核心能力是“特定的知识”,因此其最终必须归结到人的方面并以人为载体,它是隐藏在企业资源背后的配置、开发、保护、利用和整合的主体能力,换句话讲,它属于能力范畴。任何仅仅将企业某一项专有技术、垄断资源或畅销产品视为企业核心竞争力的企业将都不可能成为百年企业,更不会获得基业长青式的发展,因为他们更多的关注于对有形价值的依赖,从而忽视了或淡化了“人的价值”。而企业真正的核心能力应该是以人为皈依的,影响人,改变人、培育人、提升人的“优秀企业文化的力量”,既持续获取竞争优势的能力。

  (三)企业文化创新

  首先,改变“价值标准与思维模式”,其次,才改变企业员工的行为模式;没有文化创新,就没有管理创新和技术创新。

  企业管理瓶颈。制约企业未来可持续发展的关键是“管理瓶颈问题”——企业高、中层群体如何给企业建设一个战略导向的“对外能适应竞争与对内能和谐共生”的管理软环境,即,文化、组织、机制、制度、标准、流程,如何通过管理创新来克服国企体制通病?

  导致核心竞争力逐步丧失。企业在参与市场竞争的过程中已往所表现出来的:客户导向意识、成本核算与控制意识、产品质量意识、终端服务意识等滞后,组织运营效率不高、内部分配与激励机制滞后等问题都将逐步使企业陷入“温水煮青蛙”的陷阱,使企业逐步丧失其核心竞争优势。

  归因误区:体制问题。上述问题,大多数国企习惯将其归因为“体制问题”,诚然有体制弊端的客观存在,但是,其本质则是“企业经营哲学”,即,企业文化的混乱、滞后和企业顶层架构与机制约束所致。

  突破口选择:企业文化。企业有什么样的企业文化,企业就有什么样的核心价值观!换句话讲,企业的员工就有什么样的价值取向和观念,就会产生相应的:管理行为、生产行为、营销行为、创新行为和客户服务行为,而文化通过顶层机制来固化。

  企业首先需要文化软实力。关键在“人”,根源在于人的理念和意识差距,说白了企业往往不是输在战略上,而是输在了企业文化力的丧失上!企业若没有了自己的核心文化力,何来企业的核心竞争力!

  【重要差别】:比如,组织模式、产业结构、产品结构、营销系统、研发系统、制造系统、服务系统……的业务模式、运营模式、管理现状、流程现状、团队现状等等,哪些需要创新?哪些需要变革?不同的价值标准,不同的文化,将会产生截然不同的行为取向。

  因此,顶层设计需要对“以战略目标为导向”,以“业务单元和核心职能”为主线,以“组织模式、组织能力和运营效率”为基础,调查和研究约束企业发展的系统性问题和顶层关键问题。

  【问题根源】:1)“观念禁锢”使干部群体性思维习惯于“将管理问题归因于体制问题”;2)市场导向的“决策机制、创新机制、压力传导机制、分配机制、激励约束机制”存在着系统性缺陷;3)专业化不足——做了没做好,管了没管到位!如下图所示:

  (四)创新关键

  文化应回归“基本商业规则”和“科学管理”的价值导向,形成“以市场和客户为中心的文化”。

  (五)文化创新的任务:高层、中层、基层在企业文化的创新中担负中不同的角色与使命。

  “全员参与”是企业文化建设的必然的、有效途径,尤其,企业中、高层管理者的企业文化建设角色度是否完整,能否履行完整的企业文化建设使命是企业文化建设的关键要素。

  高层、中层、基层在企业文化的创新中担负中不同的角色与使命。

  高层领导人:扛旗者。企业文化创新中,高层领导人扮演着扛旗者的角色,是企业文化建设的“领导者、缔造者、领航者、催化剂”,决定着企业文化的价值取向。

  中层管理者:传播者。企业中层管理者,是企业管理层的中间力量,是企业文化承上启下的传播纽带。中层管理者作为举足轻重的企业文化传播者,其素质对于企业文化传播的重要性不言而喻。

  基层管理者:宣传员。基层管理者承担着企业文化“宣传员”的角色,他们是新企业文化建设的“实践者和宣传员”。

  企业文化专员:管理员。企业文化专员扮演着文化传播管理员的角色,他们是企业文化管理体系的“管理员、监督者、维护者”。

  内部培训师:宣导员。企业文化传播中,内部培训师扮演着企业文化宣导员的角色。他们是新企业文化体系的“宣讲员、培训师、教导员”。

 三、尊重市场,回归市场,科学变革

  (一)以“问题”为导向

  抓住“约束企业发展的本质问题”,以问题为导向,以解决问题为目的,“自上向下”优先解决系统问题和关键问题。问题意识,是一切创新与变革的起点。

  1、文化先行(扭转观念)

  【策略】:如果企业的大多数中层干部的观念严重滞后,组织冗余、效率低下、推诿扯皮,害怕变革。

  【要点】

  ——“理念不变、习惯不改”一切都改不了。更不用讲走国际化发展战略。

  2、战略规划(顶层设计)

  【关键】:无论是国际化也好,是立足国内加快“练内功,先做强”也好,顶层的战略规划和战略管理是关键。

  【要点】

  ——“战略规划与战略管理能力提升及专业度”是关键。

  3、管理变革(组织先行)

  【优先】:组织变革是一切内部改革与变革的强制手段,组织架构不变,其它变革都将被组织壁垒抵消。

  【要点】

  ——“组织壁垒”可以抵消一切改革的动力和热情,使变革流于形式。

  4、机制创新与管理创新

  【创新】:企业应抓住“改革窗口期”加速变革,加快改革。否则,后期将无法消化改革所需要的成本,其重点在于创造性的突破体制约束,解决难题。

  【要点】

  ——抓住机遇,通过管理创新和机制创新,突破体制障碍和

  约束,创造性的解决现实中的难题和关键问题。

  (二)尊重市场

  所谓,尊重市场,就是以市场为导向,按照市场的规律来诊断与发现企业当前所存在的需要创新与变革的“重大约束”。

  1、设备质量、售服满意度

  制造企业核心竞争优势:

  1)设备质量;2)产品线布局与关键配件制造能力;3)整机“性价比”;4)运维服务模式、质量与效率;5)“投资能力”

  2、供应链管理

  1)对供应商的管理水平和能力;2)对供应商的依存度;3)建立与供应商共生的发展模式;4)激励供应商提高自身管理水平;5)内部供应链的效率和质量。

  3、技术与产品研发

  1)机组整机设计能力;2)关键部件设计能力;3)差异化产品设计能力;4)技术响应与支撑能力;5)建设工程设计能力;6)研发投入力度与人才梯队。

  4、内部机制与效率

  1)产业发展定位与规划;2)内部管理机制的有效支撑;3)内部决策机制与效率;4)竞争压力的有效传导机制;5)市场导向和客户导向意识;6)管理创新与变革能力。

  5、售后运维服务

  1)运维服务产业规划;2)整机运维服务模式创新;3)服务质量、服务效率;4)专业售后服务人才队伍。

  (三)回归市场

  所谓回归市场,就是真正的以“竞争对手”为标杆——比质量、比技术、比服务、比成本、比效率、比管理、比机制,无论对手是金风科技,还是GE、西门子。

  (四)科学变革

  所谓科学变革,就是找到“问题”的症结,系统性问题要从顶层解决,结构性问题要靠制度解决,政策性问题要创造性解决;并且,整体规划、分步实施、合理安排,有序推进。

  (五)Know-How

  就是从企业文化(引领)——行为规范(约束)——组织运营(制度固化)——思维与行为习惯改善(行为改变)”的一个知行合一的管理过程。

  企业在长期的稳定经营中,逐步形成了惯性和惰性,既定的、满足的利益格局使企业成员逐步丧失了变革的动机和勇气,导致企业在产品和服务领域与竞争对手的差距在逐步缩小,组织活力逐步丧事,潜在的隐性危机初步显现。企业需要以提升核心技术含量,追求更大市场为目的。企业强调要突破旧观念、旧模式、旧技术,组织呼唤创新意识和创新机制,激励创新与变革。这一阶段的企业文化客观需求明显的表征是以“创新超越为导向”。

  创新不是简单的学习,更不是模仿;它需要责任、勇气,更需要智慧和科学。

  文/迪凯 (首席顾问)