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划小核算单元:管理能力及财务效益指标如何提升

时间:2014-11-3 15:48:33浏览数:8427

  针对企业在实施了划小核算之后,在管控上容易出现的以包代管、甩手掌柜的情况,本文提出在财务考核的同时应融入员工升职、加薪和团队升级、评优的整体激励形式,关注小团队经营者能力提升和团队发展的中长期辅导。

  划小核算单元,我们也要了解稻盛和夫“阿米巴”经营理念及运作原理,从义利合一的经营哲学高度,学习划小团队管理所需的能力培养、绩效激励等技巧。

  一、阿米巴经营思维下划小经营内涵

  阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导。

  阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。

  划小核算单元核心理念来源于“阿米巴经营模式”。划小核算单元是一个会计核算概念,简而言之就是将大组织分成若干小单元,全方位将收入、成本、投资和利润等财务数据细分至小单元,实现每个单元的独立核算,从而激发每个单元的内在生命力和外在灵活度。

  划小核算单元不等同于简单的承包,纯粹的“承包制”,重财务考核、轻企业管理,非常容易导致小团队的短期逐利行为。参与划小核算的小单元仍旧是大集团不可分割的组成部分,对划小核算单元要做好事前、事中、事后的全程辅助。

  划小核算单元,就要紧贴企业转型战略方向,从“市场化、差异化竞争“的管理机制角度,为如何提升划小团队的财务效益指标提供思路和方法。

  二、基于阿米巴思想的划小团队财务效益管理方式

  划小核算财务指标确立和考核体系确立为划小经营的核心,本模块主要是从财务业务知识入手,剖析划小经营单元划小指标,评价体系和利润指标考核内容剖析。

  1.当前划小团队在经营管理上面临的问题。

  问题表现:没有协作(本位和全局之间的冲突、不同团队之间的利益冲突)

  问题表现:以包代管(只顾眼前利润,导致短期逐利行为)

  问题表现:甩手掌柜(一包了事,没有事前、事中、事后的全程辅助)

  2.解决上述问题的阿米巴管控工具。

  第一,阿米巴收入、成本及损益模型。这是划小团队的成本利润掌控的工具,建立全成本结构的损益模型,主要是明确自主经营单元的经营空间及其损益结构设计的方向,从而推行内部交易价格和核算体系。

  出色的自主经营单元损益机构设计,需要符合以下标准:内嵌阿米巴管理理念和机制设计的核心思想;反映市场传导机制,促进经营单元优化经营行为;结构清晰、规则明确、科目可控、公开透明、人人能懂。

  第二,时间成本核算,即,按时间单价核算成本。“销售额最大化、经费最小化”这一原则是单位时间核算制的基础。为此,经营的根本就是在向客户提供产品和服务时,必须防止浪费、削减开支。

  第三,价值链核算法,这是平衡跨团队内部收益拆分的工具。价值链成本核算是价值链成本管理的重要内容,是开展其他价值链管理工作的重要基础。企业能够确认自身的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,以及对利润的贡献大小,价值链分析就是通过对企业价值活动发生的合理性分析来寻找成本降低途径。

  3.案例与演练——划小团队的战略掌控

  以一个营服中心小核算单元为例,演示如何通过成本利润模型拆分出划小团队的成本控制点以及绩效考核指标。

  用OGSM工具稿形成2015年市场拓展、团队管理执行计划:产品拓展思路;客户拓展思路;团队管理思路。

  三、基于阿米巴思想的划小团队管理增效方式

  企业划小核算单元,形成不同的经营团队,通过经营团队完成一系列经营目标,并且学习怎样整合资源,以科学系统的思维方式,掌控划小经营的全局。

  首先,跨团队协作(区域划小单元和专业划小单元的协作),达成可持续、良性的业务增长。

  第二,按照客户生命周期理论,用“渠道——服务——客户匹配模型“,精耕存量客户、挖掘异网客户,制定各个区域+专业划小团队的总体目标。

  第三,资源整合、团队协作。强调团队的信息与资源共享,通过加强资源的合理配置来提高整体价值。

  最后,培养跨团队主动沟通的意识,体会团队之间加强合作的重要性,合理处理竞争关系,实现良性循环。培养团队成员善于竞争,懂得共赢,划小经营要有全局观。