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8种时机和背景下,企业应寻求“战略突破”

时间:2014-11-18 15:33:25浏览数:6987

  中国经济快速发展的背景下,是什么因素造就了一大批优秀的企业?又是什么因素淘汰了一大批曾经优秀的企业?究其原因有两点,一方面是彼此战略的选择不同,另一方面是对战略实现的控制程度的高低!战略是决定企业能否持续发展的的关键,如何进行战略突破是每位企业领导者面临的一项最重要的任务。

  目前,相当一批优秀企业出现了某种程度的停滞,比如海尔在质疑中徘徊,联想在连续增长迟缓后宣布收缩业务,TCL并购后正在步履艰难地谋求突破,这对于那些成长型企业来说,更是无比的艰难。

  从市场竞争激烈的“炮火”中,突围的途径就是“战略突破”。企业发展到一定的规模、积聚相当的资源、积累一定的经验后,应该抓住时机乘机进行产业战略突破。这就提出了一个如何把握战略转型和突破的时机问题。何时突破的问题是一个没有准确答案、没有定律、也不可复制的问题。

  因为企业进行战略突破的动因是成长中的烦恼,但是有烦恼不等于就可以突破,突破是把握战略机会的课题,是企业的需求、内部条件和外部机会三者的一个完美的协同过程。突破必须具备内部条件,还有外部条件,也就是突破的机遇,你想突破不一定有机会突破。这三个要素协同了,你突破才能圆满完成,否则就会产生巨大的风险。

  古人打仗讲究“天时地利人和”。企业战略突破,也讲究时机,一般可以从如下八种情况把握:

  一、现有的产业或商业模式已经不适合企业发展

  例如,那些配套协作的工厂,给其他公司供应零部件,这样的产业或商业模式严重制约企业发展壮大的步伐。企业老板不甘于一直从事这样的角色,希望有新的突破。于是在产业链上进行延伸发展,有的自己办起了产品制造业务,浙江温州的一些集团就是这样突破成功的。

  二、现有的竞争环境过于恶劣,需要寻找新的生存途径

  竞争太恶劣,很多竞争者集中在这个产业,企业要生存,就必须进行战略突破。比如我国已经出现钢铁、焦碳、纺织、水泥、煤炭等行业的产能过剩,企业就要寻求产业转型;又比如早几年国内很多彩电企业感到业内竞争很激烈,看到手机通信市场很红火,都去做手机,很多没有准备好,反而被手机拖累,结果几年下来情况更不好,虽然也是突破,但是是失败的突破。当然,在这里并不是鼓励彩电企业盲目这么做。

  三、现有的产业出现巨大风险,不突破就会“覆没”

  某公司是曾经进入了新的产业领域,有9大产业,全部是合资企业,由于对多元化经营缺乏经验,在很多要素上没有完成系统思考、资源的准备和管控的把握,最后9个子公司都出现很大的经营风险,这个时候如果企业家不明智,不愿意突破,舍不得扬弃,没有“壮士断臂”的勇气,就很容易导致“全军覆没”!

  该公司领导人以战略家的魄力,毅然对对这些子公司进行了全面核算,进行企业重组突破,非常敏锐果断进行调整,促使企业得以健康快速的发展。

  四、现有产业市场容量有限,需要寻求扩展新的产业平台

  某公司是做机械仪表起家的,整个产业的容量非常有限。迫于企业生存压力,该公司宣布进入“二次创业”阶段,提出了新的的愿景使命,规划了到2018年达到100亿营业规模的战略目标,并提出了“从传统企业向现代企业转变,从传统产业向高新技术产业转变,从带有计划经济痕迹的中国企业向具有国际竞争力的跨国公司转变”的实现路径,这就是典型的摆脱原有产业市场容量束缚的突破创举。该公司大规模、有节奏地寻求扩展新的产业平台,如今的核心业务医药产业就是这样突破发展起来。

  五、现行的管控体制与模式严重束缚发展

  管理体制与模式对企业发展影响很大。一般企业会经历三个阶段,刚刚开始比较单一的业务结构时,是实行直线管理式,组织简单、人员精简,管理者直接控制各种企业经营业务和管理事项。

  第二阶段,发展到一定的时候,企业业务范围增加了,行业跨度加大了,管理层也增加了,规模也扩大了,靠一个或一组管理者已经无法控制企业的整体运行了,就要进入到战略管理模式,需要设立管控型总部了,总部重点抓产业战略方向、企业文化、管控模式了,实行分层级的职能分配管理,不能管理公司的具体经营事务。

  第三阶段,企业发展到立体多元化的时候,企业的治理与管控模式又必须要进行调整了,需要对各类产业平台在集团中的角色地位进行清晰的分类,有的是战略发展平台,有的是培育平台,有的是财务性投资平台,这个阶段应该把产业平台当作投资来分门别类管理,我们看一个企业的时候不是看生产和销售,而是看他的战略价值贡献、投资回报率和经营风险,这时候是经营企业而不是经营产品。

  六、企业内部管理混乱:明争暗斗、新老难融

  企业内部明争暗斗、新老难融,是企业管理的难题。企业初创期与老板一起开创企业的员工,这些人是企业的功臣,也是对企业最忠诚的,但是,当企业发展到一定规模、一定的阶段,需要更大更好的发展的时候,往往会发现“老功臣”的思想力、知识面、能力已经越来越不适合企业发展的需要了,怎么办?

  这时候,企业必须突破用人观念,引进优秀的职业经理人,形成“新老融合”人才结构。这一个问题上,有一家公司做得很好,他们把对人才的需求分成两大类,一类是企业新产业、新业务扩展中需要的经营者,由于是新进入的产业和业务,用原有的人肯定出现“外行管理内行”问题,因此他们对这类岗位通过严格“能力素质评估”,大胆而心细地使用“空降兵”;而对那些营运控制性的纵向管控高级管理岗位,则更多地起用在公司有多年工作经历、认同企业核心文化价值观、具有专业线技能的“内部专家”。这种人才结构,保障了企业经营业绩达成与有效风险管控。

  七、政策出现调整,企业需要突破转型

  由于国际形势、政府政策的调整引起了产业进入低迷期,比如说国家对房地产业的这一轮宏观调控,企业就要考虑是不是要控制对房地产的投入,要考虑是否实施对该行业的收缩战略,而抓紧寻求新产业的进入或过渡。再如确定要淘汰小煤矿、小火电、小高炉等工艺、装备和产品,企业就需要敏感突破转型。

  八、原有产业经营进入成熟期,多平台管理经验

  企业完成了资本的原始积累,原有产业经营进入成熟期,手里还有许多资金、资源,也积累了丰富的多平台管理经验,就可以抓住机会寻求新的突破点。这方面例子很多,如某集团公司原先是做饮料,规模做大以后就介入医药产业,某集团做牛奶做大了之后,转而去投资运输业。

  如上这些时机都是突破的时机,但这些时机只是外部机会,只有跟企业需求和内在条件结合一起才可以实现有效的突破。战略突破的时机,关键点是:抓住机遇,统一内部认识,乘机寻求突破。