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技术团队人力资源管理的六大重点

时间:2015-5-4 18:35:10浏览数:9445

  科技是第一生产力。技术人员作为承载科技知识和研究开发任务的载体,其工作质量、工作效率的高低通常会对企业的整体竞争力起着极为关键的作用,是企业发展的动力之源。然而,由于技术团队自身具有鲜明的特点,如何对技术团队进行管理,如何能够有效地提升人均贡献,往往成为企业人力资源管理的难点。因而,探索技术团队的人力资源管理创新,形成一套可以有效激发技术人员工作积极性,并产生良好技术成果输出的人才激励约束体系,对我国广大企业(尤其是科技型企业)具有重要的现实意义。

  一、技术团队的特点

  技术团队一般都具有“技术人才多、高级人才多、研发项目多、人力成本多”的“四多”特点,其职族工作内容和特点与其他的工种有巨大的差别,主要如下:

  1、专业技术人才大量集聚,具有“受教育程度高、逻辑性强、严谨认真但不够灵活”等典型特点,且存在普遍的“重技术轻管理、重技术轻人际关系、重团队内协作轻跨团队协作”的群体性心理;

  2、技术团队内部人才技术能力有显著差别,区分较为明显;

  3、在应用性研发中经常性出现项目交叉、重叠,技术人员往往在同一时间内承担多项项目,工作强度较大;

  4、技术人才薪酬一般在市场上具有相当的竞争力,人力成本在企业中占比较大,但工作成果高度依赖个人能力,难以标准化,投入产出往往难以成正比。

  二、技术团队人力资源管理的难点

  对技术团队人力资源管理的难点主要在于:

  1、技术成果产出高度依赖个人能力的特点,使得技术人员市场议价能力相对较高,流动的可能性更大,因而如何有效地招募和保留技术人才,是HR一大难题;

  2、技术人员多项目、大强度的工作特点,决定了其工作状态企业难以有效管控,而标准化的严格管理又难以适用技术人员群体,因而技术人员自由、散漫成风,常常令HR头疼不已;

  3、技术人员能力等级标准常常因行业、专业而异,年龄、学历、工作时间、职称等硬件往往难以准确反映技术人员的能力,技能等级标准上难以准确量化让HR头疼不已;

  4、企业最大的成本就是时间成本。由于技术成果产出过程控制较难,费用核算又往往难以精细化,因而如何对技术团队的工作产出进行衡量,如何能够促使技术人员缩短研发时间,保障成果产出,是长期困扰企业决策者和HR的难题。

  三、技术团队HR管理的六大重点

  对技术团队的HR管理,必须符合技术人员的特点,一方面尽量营造良好的工作环境,激发创新的工作氛围,另一方面注重人力资源管理中核心模块的完善,注重核心模块之间的协同,提高技术人员的积极性。通过人的提高,带动事业的提高。

  一般而言,一个有效的针对技术人员的HR管理体系均应至少包括以下六点:

  1、优化技术团队人才结构,向“纺锤形”结构靠拢。

  企业首先应对技术人员技能等级进行区分,注重不同技能等级人才结构的合理性。一般好的技术团队人才结构应呈现低、中、高级人才“两边低、中间高”的纺锤形分布,且低等级的技术人才占比应不超过30%。过多的低等级技术人才易造成团队的不稳定,同时会拉低组织整体的技术能力,延长开发周期;而过多的高等级人才集聚则易造成“三个和尚没水吃”,很难产生“1+1≥2”的化学反应,因而保持合理的技术团队人才结构,是技术团队人力资源管理应首要关注的内容。

  2、建立技术人才专业晋升通道,明确技术等级及任职标准。

  技术人员通常都是热爱技术的“偏科生”,除技术类项目管理人员和技术带头人外,对其综合管理素养的要求不高,因而必须对技术人员建立一个技术类职业发展通道,在通道中设立高、中、低的职位通道层级,同时每一层级中再分别设置不同的职位通道等级,如某科技企业的技术人才通道包括:初级(见习工程师、助理工程师、初级工程师)、中级(中级工程师、高级工程师、主任工程师)、高级(高级主任工程师、首席专家),形成了纵向晋升的三层八等的技术序列等级,并据此设定不同等级的薪酬水平。今后随着员工技能等级的晋级,员工相应的薪酬福利待遇均可以增加,从而形成鼓励技术人员安心岗位、钻研技术的良性工作氛围。

  实践中,应注意两大问题:1)、技术人才晋级组织的规范性。一般要求企业应组织成立技术评审委员会,吸纳高等级技术人才或外部具有较高权威性的专家参与,而非全部由行政管理人员组成,提升技术人员的公平感;2)、应根据员工所处的行业和具体研发的工作内容,确定每一技术等级的评价标准(一般应从专业技术知识、能力、技术成果、参与项目经验、参与项目类型和数量等综合确定),能定量则定量,从而使员工能清晰看到晋级的任职条件,使其能够清楚自己的职业发展机会和空间。

  3、建立竞争力强、公平性高、激励性好的薪酬体系。

  对技术人员,一般应根据技术等级,采用技能工资制,注意事项如下:

  1)、对从事基础技术的技术人员,应参照市场薪酬水平,采取较为领先的薪酬水平,使其在市场上具有较高的竞争力。在薪酬结构上,通常应采取单一的高工资模式,固定其年度收入,同时根据研发进度、成果和转化效果设定额外的奖金,鼓励“能者多得”。对基础研发技术带头人和核心骨干,一般在年度薪酬之外,还会采用配股、利润分享等多样的股权激励计划,以提高其稳定性和人才效能。

  2)、对应用性研发为主的技术人员,薪酬水平应不低于市场薪酬水平的中等水平,同时根据技能等级,等级越高,薪酬水平定位就越高,以保证对核心技术人员薪酬的竞争力。在薪酬结构上,则应采取“岗位工资+奖金”的方式,努力加大绩效薪酬的比例,使之与开发产品的市场效益挂钩,鼓励员工多出成果、快出成果,出好成果,防止闭门造车,造成资源的浪费。如企业应用研发采用的是项目制研发形式(如大多数的IT企业),则应以项目团队打包设立项目奖金包,在完成任务的基础上,由项目负责人对项目团队成员进行分配。

  在实践中,对应用研发为主的技术人员,企业也可视其技术获取的难易程度,决定是否全部自主研发。在条件成熟的情况下,企业可采取社会化合作,和外部科研机构、外部技术人员进行合作,企业设定成果检验标准、研发周期、研发费用等,从而从整体上控制研发成本,提高研发产出。

  4、绩效考核兼顾过程和产出,基础研发考能力、应用研发考效果。

  基础研发的特点是短期内难以出经济效益,因而对基础技术人员的考核主要是基于任职资格的能力评价,同时进行工作态度的评价。对基础技术团队整体,可以从研发项目进度、研发成本、技术团队建设等方面设定绩效指标;对基础技术人员,则主要采用岗位胜任能力指标和工作态度指标。

  对应用性技术团队的绩效考核,则既要追求短期效益和结果(研发成果的经济效益转化水平),又要考核研发过程。在考核指标上,一般将研发进度、研发成本、技术团队建设和研发成果转化等作为考核技术团队的首要衡量指标,给以较大的权重,同时关注客户指标(新品存活率、新品利润贡献率等)。对技术人员,则从岗位胜任特征、工作态度方面设计考核指标,同时根据参与项目的数量、项目角色(重要性)设定修正系数,以客观、真实体现人员能力、贡献的差别。

  为保证技术团队的管理,通常将团队成员的考核评价权赋予项目负责人,考核结果和奖金发放和技能培训相结合,并作为技能等级调整的主要依据。

  5、建立团队知识共享的学习型组织。

  技术人员的培训重在团队学习而非个人的专业技能学习。一般人力资源部门应根据技术人员的岗位胜任模型,制订科学、有针对性的技术人员培训计划。在培训内容和方式上,重点在于解决项目中的关键技术问题,同时提升技术人员的创新能力,可以业务研讨、专业学习、专家交流、务虚会、沙龙等多种方式结合,塑造技术团队内部养成积极思考、启发联想、大胆创新的良好氛围。尤其应注意的是,技术团队内部应建立及时沟通和团队研讨的工作氛围,使其具有学习型组织的优势,经验共享,共同成长和提高。

  6、建立平等、柔性、鼓励创新的工作氛围。

  企业一方面应重视建设良好的研发工作环境,从硬件上给予技术团队重视和支持;另一方面积极营造和谐的劳动关系,建立完善的福利种类,建立弹性的工作氛围,同时根据技术人员的特点,软化层级关系,强调专业权威。企业应重视技术人员的特点,制定特别的员工关怀政策,关注研发类员工的压力,建立纾解渠道,保障员工生理和心理的健康。

  四、实施建议

  技术团队是企业的“金宝贝”,如何对其进行有效的管理,一向是企业人力资源管理的重点和难点。本文通过多年的实践总结,建议在对技术人员进行人力资源管理时,首先应注重优化技术团队的人才结构,再以员工最关注的职业发展、绩效和薪酬管理作为突破口,进行关联设计,解决发展问题、收入问题和考核问题,以此快速释放和激发技术人员的工作积极性。同时,企业应通过配套建立柔性的工作氛围,建立学习型组织,最终实现改善和提高技术成果产出的目标。

  对技术人员的人力资源管理优化内容涉及人才职位体系、职业发展、任职资格、技能等级评价、薪酬水平调研、薪酬等级设计、绩效指标设计、绩效循环等多方面的内容,对HR的专业技术能力、沟通能力和协调组织能力要求均较高,一般由企业HR自主进行难度较大,效果不佳,因而建议找专业咨询机构协助进行,通过集中时间内的项目开展,保证项目质量、提升企业中高层的人才理念、提高企业人力资源管理专业水平。

  文/周小杰 (高级顾问)