当前位置:中略首页 > 研究 > 实践探索 > 以战略为导向思考HR的价值转型

以战略为导向思考HR的价值转型

时间:2014-10-30 17:9:59浏览数:7576

  不同的战略选择会对HR战略提出不同的需求,即,决定了HR战略规划的方向和重点。在企业总体发展战略审计的前提下,人力资源管理工作应以企业的发展战略为导向,系统思考人力资源的价值转型,着力保障战略发展需求,体现HR的战略价值。

  本文从人力资源管理从人事管理到人力资源管理和战略人力资源规划管理转型,从过去的成本中心到今天的利润中心转变阐述HR价值转型的意义及实施路径。

  通过微笑曲线(图1),我们可以了解处于不同运作环节的不同价值水平。曲线中,我们可以看到,在企业处于研发环节和营销环节所获得的价值在价值链的上方,而处于生产制造环节企业所获得的价值却处于价值链的底部。同时,我们还可以认知到,我国的企业绝大多数处于生产制造环节,所获得的价值是有限的。随着经济全球化的日益深化,市场竞争的日益激烈,为了获取更多的价值、提高企业市场竞争力,越来越多的企业意识到战略转型的迫切性与必要性。

  企业战略转型需要各方资源的协调配合方可达成转型目标要求。其中,人力资源战略转型尤为重要。

  一、HR价值的“五个转型”

  1、人力资源在企业中的角色转型

  传统的人力资源职能更多的是被放置在办公室职能下,在企业中,更多的是被定义为服务支持性质角色。即使是单独的人事部门,也沦为具体工作的执行者角色。

  传统的执行角色只能够起到上传下达,重复性事务处理的工作。而未能做到站在企业经营层面,从战略发展角度出发,为企业发展所需的各项人力资源进行管理。在企业战略转型中,人力资源应从传统的执行角色转变为管理角色。

  随着我国产业结构升级趋势的日益明显,以及经济全球化发展,人力资源管理专业人员必须清醒地意识到形势的转变和自身将要面对的巨大挑战。毕竟,任何企业高层都无法容忍自己的人力资源经理还在整天忙于处理人事档案、计发薪资、筛选简历等事务性工作。人力资源要想华丽转身,必须开启HR的职能转型,清晰了解HR的现状与需要处理的关键问题,以及在人力资源转型这一进程中所处的位置与定位。

  2、成本中心到利润中心的转型

  传统的人力资源部和财务、信息、办公室部门一样,被视为成本中心。但越来越多的企业经营管理者在追求利润与提升竞争力的同时,开始关注到人力资源职能的投资回报率。

  企业通过对人力资源的投资,实现利润增长的目标。人力资源管理上升到战略层面,人力资源管理部门也从成本中心向利润中心转变。人力资源部门通过向各业务部门提供服务,解决企业经营中存在的问题,最后通过对人力资源各项目中成本收益进行评价,实现人力资源管理利润中心的意义。

  3、管控模式的转型

  企业在发展过程中,多数都是靠经验直觉,边走边看。这一时期的人力资源管理,也处于传统的人事管理时代。其职能也多限于传统的事务性处理,承担考勤、考核、发薪、培训、招聘等工作,战略规划、组织建设等功能并不具备。此时的企业在管理人力资源部门时,处于一种审批与下达模式,人力资源部所要做的仅仅是执行与上报。

  随着企业转型开始,一些企业依靠系统性思考制定发展战略,人力资源管理模式也必须发生变革。从过去的“管操作”转变为“管战略”。具体的来说是给人力资源部门更多的权力,让人力资源部从事人力资源战略规划、组织建设上。人力资源经理的主要精力集中在把人力资源战略和管理行为与企业整体经营战略结合起来,通过组织建设、流程再造等实施,协助企业转型。

  4、服务模式的转型

  服务模式的转型主要体现在HRBP的兴起、信息化的运用和具体模块业务外包上。

  HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者,主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。简单的说来就是人力资源其中的某个模块或某几个模块的 “内包”模式:人力资源部面向全体员工或某个区域提供基础的人力资源服务;人力资源专家或业务伙伴则可以从各个关联系统中获取实时、准确的人才管理数据,因地制宜地制订管理策略与方案。

  伴随着信息技术的发展及其与管理科学的不断融合,人力资源管理信息系统得到空前的发展。随着互联网等相关技术的日新月异和BI的兴起,人力资源管理者和员工可以在任何一个与网络相通的角落进行信息查询与使用的自助服务。

  近年来,市场上涌现出了一批人力资源服务公司(即HRO),也就是人力资源“外包”公司。他们的业务涉及到人力资源的各个模块,如用工、培训、劳动关系、猎头、专业咨询公司等。更多的企业意识到在具体执行HR模块工作时,随着企业的不断扩张,执行成本与风险会逐步加大。而选择这类服务公司,刚好可以为企业省去这些矛盾。

  5、文化建设到文化管理的转型

  市场竞争就是组成市场竞争主体的各个企业的竞争。市场竞争条件越是激烈,对企业的要求就越是严格。比尔·盖茨曾说20年后微软的产品可能会消失。苹果公司的市值超过一度看似无法超越的微软,在于苹果在文化上占了上风:苹果手机给人感觉确实是以人为本,不仅卖服务,也卖文化。

  同样的,企业间的竞争除了表象的科技研发能力、产品工艺能力、市场营销能力竞争外,对于人才的竞争逐渐被各大企业所认同。人才是未来企业的主要竞争力。而构成这竞争力的支撑就是文化。好的文化可以带领一家企业站在市场的领导者地位。

  人力资源部门在职能上被赋予企业文化管理职能,但在企业文化建设上,HR并不具有主导权,更多的是事务性的执行工作。在这个文化竞争时代,要发挥人力资源管理的战略合作伙伴角色,人力资源管理必须从传统的文化建设向文化管理转型,掌握企业文化建设的主导权,改变传统的由企业领导者决定企业文化风格的做法。

  二、战略人力资源转型的“四个实施路径”

  1、人力资源战略规划实施

  人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划,更强调规划的战略性。人力资源战略规划的内容可分成七个子规划:1)外部人员补充规划;2)内部人员流动规划;3)退休解聘规划;4)职业生涯规划;5)培训开发计划;6)薪酬激励规划;7)组织文化规划。

  HR战略规划的实施,需要以“企业HR的各职能模块优化”为突破,以“企业HR体系和平台建设”为载体,以“企业HR价值转型和服务能力提升”为目标,以“导入HR战略改善项目”为主题,依次深化,分步、分阶段逐步推进HR战略规划实施,以促进HR战略规划的有效实施和持续改善。

  2、授权与管控

  人力资源部门的成功转型,“权、责、利”的对等是基础。企业领导者要将手中的人事权力放下,让人力资源经理更多的拥有对企业的人事权力,让其融入到企业运营发展中,而不再是单纯的执行领导意图。但“权”如何放、放多少、怎样收回还要结合企业实际情况,人力资源经理的职业素养进行设定,列明权力清单,明晰双方责权利。

  另外,对于集团公司来说还存着集团管控问题。集团公司的管控是很复杂的问题,有运营管控、财务管控、战略管控。管控应该是差异化的集团管控模式,针对企业的文化、管理者职业素养、企业内部管理的基础,差异化选择。对集团来看要大胆的管、积极的放,集团管战略、管风控、管文化与机制。在风险管控里特别强调,以审计、法务、信息化作为风控手段,一方面加大宣传,让员工干部不愿意违规违纪,同时建立内部机制不能违规违纪,还有通过审计查处不敢违规违纪。

  3、目标管理,过程帮扶

  为人力资源部经理设定管理目标,并辅以一定的激励机制。让其行动上、思想上动起来。

  设定目标后,往往还要结合人力资源经理的实际工作能力,在实施过程中给予一定的帮助,帮助其达成设定目标。

  4、部门价值取向的转变

  人力资源部门的转型,主要是观念上的转变,即在人力资源管理理念和行为模式上朝着战略人力资源管理转变。

  从职能管理向业务合作伙伴的转型,基础工作、文化流程、制度、员工关系很重要的,基于此人力资源架构应该发生相应的变化。从传统的职能来看有四大板块:一是人事共享中心;二是人力资源的专家系统,做一些解决方案;三是更加贴近客户、了解商业,理解我们合作的模式;四是把能力提升放在重要位置。人力资源转型过去谈的更多是职能工作,今天更多强调的是人力资源业务和内部合作伙伴的关系,这个时候人力资源就从传统的职能部门到了业务合作伙伴,从传统的成本中心到虚拟的利润中心,从我们的绩效管理成为内部的咨询和解决方案。

  文/孙悦婷