一种有效的绩效落地方式
——坚持有约束的部门二级考核和分配
日前，一则绩效主义害死索尼的报道广泛传播于微信的朋友圈，让许多企业的HR面面相觑。绩效考核能够指引员工按照企业的战略意图开展工作、绩效考核能够有效评价员工的工作表现进而进行有差别的薪酬待遇、绩效考核能够指正员工工作不足进而促进其绩效改善，这些看似是常识的理念，却因为一次次失败的落地而导致许多人简单地对绩效管理进行全盘否定。笔者认为，绩效管理是企业战略落地有效保障的作用毋庸置疑，但其成功的核心在于“实践”，即如何让绩效管理这一工具发挥出其应有的作用。本文根据笔者近年来的咨询实践，讨论另外一种非常规的绩效落地方式。
一、绩效落地的常见障碍
无论是基于平衡计分卡和战略地图的绩效考核体系也好，是基于目标和计划管理的考核机制也罢，企业的HR经常会失望地发现，理论和逻辑上无可挑剔的工具，在实践中却经常会面临着极大的抵触和形式主义，HR常常成为众矢之的，或草草收场。主要表现如下：
1、大量因人设岗、一人多岗的情形，导致考核指标不细化到岗位，难以体现个体对整体的支撑和保障，但一细化到岗位，无论基于结果的KPI也罢，基于计划的PPI也罢，总是问题多多，一方面HR无法完全了解岗位和人员的情况，另一方面绩效考核的管理成本陡增，人力资源部常常疲于应对，而员工真正的考核主体----直线经理们却总是敷衍了事，或将所有矛盾转嫁到HR;
2、对员工绩效等级的划分，采用绝对判定法，直线经理们对于朝夕相处的下属，常常会产生人情化的倾向，所有人都是良好以上(就算是私企，这也是最常见的情形);而采用强制分布法，一个常见的现象是一头一尾容易判断，但大量的“中间人员“难以准确判别，结果常常会变成“轮盘游戏”，首尾两端大家轮流坐庄，绩效失去了其本来意义;
3、在考核指标和考核方式上，尽管HR会根据各部门工作职责和特点进行分别设计，但总体而言，都是基于一套相对统一的考核系统，但实际上各部门都有自己独特的人员特点(如人才结构、年龄结构、学历结构、性别结构等，如生产部门和技术部门之间的差别巨大)，统一的体系常常会遭到直线经理的诟病，而过多的个性化又导致考核系统越来越复杂，最终演变为“谁也看不懂、谁也无所谓”的悲惨下场。
二、绩效落地效果不佳的根源
人的思想决定人的行为。理论和逻辑上都成立的绩效考核，之所以落地效果不佳的根源，笔者认为在于两点：
1、体系的设计者着眼点在于“做事”，忽略了对复杂的人性的关注，重点包括：1)、如何让各直线经理自觉、主动地发挥积极性，管好自己的“一亩三分地”(也只有直线经理最了解自己员工的表现);2)、如何有效杜绝部门的考核“一放权就乱、一收权就死”，使得部门经理做到基本的公正、公平;3)、如何能够更简单、直接、有效地发挥考核的作用。
2、企业推行绩效考核的目的，是保障整体业绩的达成，保证和提升员工的工作积极性，即“每个员工有活力、整体目标可达成”。因此，各类考核体系的设计都应紧紧围绕这一目的，百花齐放，各类创新都可被允许。但实践中许多HR更关注体系的规范性、系统性和要求的一致性，最后演变为“为考核而考核”，成了事实上的HR的独角戏。例如，笔者曾经见过的一种极端情况是某生产分厂采用了完全的平均分配，貌似极不合理，但经过访谈，事实上员工非常认可这种方式，因为在团队作业的工作氛围中，个人的过度冒头会引起协作程度的下降，进而导致部门整体业绩的下滑。因此，只要平均分配能达成整体绩效的保障，我们又何必一定要人为区分三六九等呢?
三、一种有效的绩效落地方式---坚持有约束的部门二级考核和分配
在多家企业的咨询实践中，笔者逐渐摸索出一种基本可适用于所有性质、所有规模、所有发展阶段的企业的绩效落地方式，即坚持有约束的部门二级考核和分配。核心要点包括：
1、企业层面，绩效考核的重点在于下设部门的整体业绩产出，即一级考核。
企业首先可以基于战略地图和平衡计分卡，在多个维度上对各部门应承担的战略责任进行区分，设计各部门的整体业绩指标(这才是高层领导应关注的重点)。实践中必须做到以下两点：1)、部门的考核指标、目标和权重，必须通过“绩效计划”或“目标责任书”的形式，让直线经理充分参与研讨，上下沟通一致，并进行确认并公示(相对于全员的绩效沟通，这一步的工作简单许多);2)、在薪酬分配上，直线经理的实得薪酬必须与部门的考核结果进行紧密挂钩，即给予其足够的压力和动力。
2、部门内部推行公开、透明的经理负责制，完全自主考核，即二级考核。
无论在哪种类别的部门(研发、技术、生产还是职能)，最了解员工表现的一定是部门自己，因此也唯有部门才有资格做出最公正的绩效评价。笔者推荐的部门自主考核，与传统意义上企业制定统一的绩效规则下的各部门自主考核有所区别，主要在于：前者强调放权，各部门可根据自身的工作特点和人员情况，自主制定自己的考核规则，而不必遵循企业统一的绩效等级分配、权重等要求;而后者更强调企业建立统一的规则，部门直线经理只是负责执行。貌似简单的差异，实际上却可能导致效果会有天壤之别。
推行部门自主考核必须注意两点：1)、部门必须按照一定的民主程序，首先制定出内部的绩效考核细则，全员通过后予以公布，实际上即形成部门所有人的心理契约;2)、公司HR原则上不干预部门的绩效考核结果，但可作为体系检查部门和申诉处理部门，进行纠偏。
3、建立基于部门整体绩效的部门薪酬总额分配机制。
这是笔者推荐的此种方式的核心，即企业基于各部门年度的综合任务量，确定各部门的年度基准工资总额(对职能、技术等部门，则可通过负荷量进行人员定编，再确定人员工资总额)，年末再根据部门整体绩效表现，予以核算实得工资总额。在部门工资总额之内，各部门可自行分配，并按“增人不增资、减人不减资”的规则履行。
在实践中，部门薪酬总额的分配可以分为三类：
1)、对研发、设计、工艺等技术部门，在公司规定的薪酬结构中，一般可将工资之外的奖金部分进行部门自主分配。
2)、对内部需要频繁跨部门间人才流动的企业，公司一般可在薪酬结构中，规定固定部分(如基础工资、岗位工资、技能工资等)和浮动的绩效部分，原则上绩效部分可由部门整体打包，在内部予以分配。该类方式同样可适用于项目团队。
3)、对内部各部门间相对独立，不需要过多人才流动的企业，各部门间可实施完全的薪酬自主分配(该种方式也已经频繁应用于集团企业下属的事业部、子分公司等)，百花齐放、百家争鸣。
四、该种绩效落地方式的特点
坚持有约束的部门二级考核和分配，核心是“整体考核有压力、内部考核有规则”，是以“每个员工有活力、整体目标可达成”的目标实现为宗旨、以尊重人生而俱来的自主性和趋利性为基础的一种绩效落地方式，具有三大特点：
1、尊重各部门的自主管理权。部门的直线经理既然对部门的整体业绩负责，就应该具有完全的工作分配、指挥和考核评价的权力。因此，遵循“谁生的娃谁管”原则，有利于部门根据自己的特点，制定适合自己的考核方式和薪酬分配方式，并能及时调整。同时，这一方式可使部门迸发极高的考核热情，原来许多HR绞尽脑汁的技术难题，到了这里变会迎刃而解。
2、尊重人生而俱来的趋利性。人是趋利的动物，企业给了部门自主分配权的同时，一个随之而来的问题是直线经理能不能做到公正、公平?如果对权力没有一定制约，则一定会出现权力的滥用。因此，我们设计了两种约束手段： 1)、部门业绩和直线经理的利益直接挂钩，为了保障部门业绩的达成，部门经理会维持内部的基本公平，同时对做出核心贡献的人，一定会体现收入的差别;2)、部门内部必须建立规则，在规则明确的前提下部门内部所有人会对规则的执行实施监督，必要时公司层面会对违规情况进行干预。
3、激励更为直接和及时。在不同的部门，有了薪酬分配权，直线经理可以根据员工的实际表现，及时予以分配上的倾斜，激励更为及时和有效。而采用过去公司层面统一考核体系的方式，由于要考虑到多类员工的特性和各种情况的平衡，考核程序相对固定和复杂，基本无法实现及时的激励。
五、该种绩效落地方式的好处
相对传统的绩效落地方式，该种方式对公司、部门和员工均有明显的好处，主要如下：
1、对公司，一方面可以做到抓大放小，公司只重点关注各部门的整体业绩，而将大量复杂的考核工作下放由部门执行;另一方面，有效抑制部门不断扩大规模的冲动，最大程度保障公司不断发展的同时，人员精简、人员能力匹配。
2、对部门，一方面责权利统一，部门真正成为了本部门人员的管理主体和考核责任主体，另一方面可以因地制宜，更加灵活;
3、对员工，一方面考核者更为了解自己的情况，另一方面考核效果更为直接，同时遵循了民主程序，更有利于员工自觉主动地完成工作。
六、人力资源部角色的转变
在过去的考核方式下，企业的人力资源部常常疲于奔命，既要负责公司考核体系的设计，又要推动各部门的实施;既要负责公司和部门的整体业绩考核，又要负责全员的考核计划和过程跟进，可以说是“眉毛胡子一把抓”，还常常“吃力不讨好”。而在新的考核方式下，人力资源部将真正能够做到“体系规划、体系监督“，能够解放时间和精力做更高价值的事情。两种方式下人力资源部的差别如下表所示：
坚持有约束的部门二级考核和分配，可以充分释放用人主体的考核积极性，可以实现绩效考核的最终目的而不拘泥于形式，其操作简单但适用面更广、效果更佳，不失为企业高层管理者可以尝试的一种方式。
文/周小杰(高级顾问)
