当前，中国2025制造强国方略开始加快推进，企业的平台化、小微化、创客化和互联网化转型升级已成大趋势。
平台战略作为一种重要的改造方式及运营战略，为在传统行业中挣扎的企业家们，打开了一扇新窗户，提供了一种新思路，创造了最后一次的低风险突围的机会。
企业平台化、打造共赢生态圈是大势所趋。作为企业管理者，该如何定位平台战略?
一、什么是平台战略
平台战略是将原本科层明确、封闭的组织体系向扁平化、开放的平台生态系统转变，平台内的员工、合作方都成为平台上的资源整合单元。
平台战略的核心是打造“共赢生态圈”。平台商业模式的快速发展，正在不断改变企业的商业生态，也在商业竞争中扮演着更为重要的角色，平台商务的创新出现在各种产业中。组织向平台化商业模式转型要充分运用互联网思维，关键在于打造共赢生态圈，从竞争关系向协同关系过度，将竞争对手变成合作伙伴。
通过平台战略，企业创造一个符合未来五年到十年能够让大家共创共享的生态圈模式。现在有些企业生态圈的配置和环节并不利于未来发展，因此需要新型的、具有价值的分配机制和利益关系设计。基于平台战略而形成的业务结构，可以让企业有效摆脱在多元化和专业化之间的矛盾和游移，形成一种兼具稳固性和扩张性的业务战略。
二、为什么需要打造平台战略
国内外大型互联网企业纷纷开放其业务平台，共享入口、数据、用户等资源，吸引业界主体入驻。企业热衷于打造平台战略蓝图，其根源在于如下五点：
其一，企业平台化是应对互联网冲击的必然选择。企业平台化是大势所趋，企业为生存和发展，必须选择这条发展模式。
其二，打造“共赢生态圈”，企业才能永续经营
企业向平台化商业模式转型要充分运用互联网思维，关键在于打造共赢生态圈，从竞争关系向协同关系过度，将竞争对手变成合作伙伴。从雇佣关系转变为合伙人关系，让员工向创客化发展，搭建一个“全员经营”的企业平台。
其三，打造平台战略，才有可能成就产业巨头。
互联网平台战略已经演变为大企业积极构建的一种全新商业模式。通过对行业资源的重新分配和整合，阿里巴巴、腾讯、百度这三大互联网公司，早已将平台战略演绎得淋漓尽致，并将互联网行业引入“三国争霸”的寡头竞争时代。互联网巨头们正在试图以一种新的商业价值链来看待平台生态圈。
其四、平台战略能够凝聚资源创造价值。
把传统大型企业改造成一个真正平台化的企业，不再是一个大的公司，而是一个创业和创新的平台，上面聚集了无数个创新主体和资源。这是一个网络化的组织，是一个全员充满活力，激发了全社会创造力，激发了市场活力的开放的大平台。
比较典型的公司就是海尔。海尔集团开启了模式创新之路，在创业文化的驱动下将实现人人创客，并搭建开放的创业驱动平台，开放吸引全球创客资源进入生态圈体系。 每一个“创客”经营体都是一个小微公司，他们可以直接面对用户来创造大的市场，最终目的是实现用户个性化，满足用户的个性需求。
其五，平台战略为企业带来丰厚回报。
全球最大的100家企业里，有60家企业的主要收入来自平台商业模式，包括苹果、谷歌、阿里巴巴等。
三、企业平台化转型的五个“重新定义”
企业平台化战略升级还将涉及到组织内部各种管理体系的重构，业务模式整合及流程再造，分配机制优化设计，内部交易机制与规则设计，经营主体管理规范，运营风险控制，文化建设等一系列内容。
这些内容都需要重新定义。
(1)内部市场与交易规则
根据企业市场内部分利和交易机制，通过将企业划分为若干个战略业务单元，进而转变为自组织结构、独立核算单位，将经营重心下沉，对战略业务单元实行优胜劣汰，同时打通各业务板块交易关系，实行联动。在此基础上吸引外部创业、创新者加入企业。
(2)平台价值塑造。
在平台型组织中，集团总部是需要具备明确价值的，这些价值往往最终体现在对所有独立经营体的费用或回报获取方式，以利润分成或费用收取等方面体现。
因此，平台化战略改造并不意味着总部可以弱化或降低标准，恰恰是需要进一步明确总部能够塑造的核心价值，并强化此核心价值，以成为维系与各经营体之间关系的重要引力和强关联性存在。总部平台具备何种价值?不同的竞争模式，企业需要塑造的价值不同。企业至少需要从两个方面思考：
第一，平台组织能否产生更多业务与价值亮点?
平台价值应首先体现于平台上搭建的业务结构，多生态的平台组织能够产生更多业务可能与价值亮点。因此，如何搭建一个围绕统一客户群体，提供多种角度的连续服务，是平台首先思考的战略命题。
第二，平台化企业提供哪些运营价值?
平台为每个经营单元提供的价值，可以从如下角度展开思考：战略及人力资源输出价值;市场导入及品牌价值;基础管理服务价值;企业文化驱动价值等。
企业平台提供的运营价值，具体还需要根据行业，规模，发展阶段，以及需要整合的外部力量的实际需要出发，量身定做。
(3)经营模式与业务结构。
企业应该基于自身的经营和业务，完成相应的经营模式和业务结构的全新组合，寻找业务延展空间。
(4)企业文化。平台型的组织必须有大格局、大气魄。它并不是简单的商业利益叠加——这只能做一个传统的小平台，更重要是要通过文化的力量将万千创业团队整合为一股洪流，从使命、价值观上面完成对平台所有主体的融合和统一，来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。
(5)塑造无边界组织。一个企业发展终归是以人的创新动力为驱动，因此组织的边界就是人的边界。如何将平台化组织塑造成一个无边界的组织和商业模式，最大化释放创业和创新活力就成为更高级平台型组织的竞争形态。
四、平台战略如何定位
平台战略定位：发展方向是定性的，朝哪里走;目标位置是定量的，我要走到多远，而定位的核心却是定义清楚平台生态蓝图。平台战略定位首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求决策层具备相关的能力及素养。
平台化战略改造与升级涉及了对战略规划，盈利模式，组织模式，人才模式，企业文化建设等多维度的改造应用，不是照猫画虎断章取义可以获得成功的，企业务必要完成系统思考并有计划分步骤的实施，切不可盲目推行。
(1)首先需要明确企业所处的行业竞争环境，判断所处行业梯队，并明确各梯队竞争格局，研究代表性企业的核心竞争策略。
搭建平台化组织必须结合企业实际进行。由于企业平台化改造关系着企业长期战略布局、资本、组织运行模式的一系列调整，故平台化改造需要通过全面的战略思考、系统的组织搭建，完善的机制制定、缜密的推导测算互相配合方可完成，非专业团队操盘情况下，一步走错，往往会对企业经营管理造成巨大风险。
(2)基于内外部研究，明确企业的平台化战略的商业模式、竞争选择、执行步骤，并结合未来的资本需求完成系统思考。平台化改造涉及内部各管理体系的重构，业务模式及流程改变风险控制等一系列内容，应做好变革的充分准备。
(3)在方向明确的基础上，明确企业1-3年的核心战略执行步骤，全面推动企业向平台化方向推进。
例如，有一家金融企业，该公司的平台战略定位是成为多元化业务发展的综合性金融投资控股平台。如图1所示：
(4)在内形成统一的价值观，在行业内塑造影响力，传播宣导平台化思维，帮助企业获取外部更大资源。如果无法形成有效的价值体系，即形不成对各经营主体的有效引力，更难以掌控局面。最后反而形成诸侯割据的格局，分崩离析。
(5)明确基于塑造总部价值的组织架构设计，实现对战略设计的组织层面落地。
(6)设计合伙人机制，并明确合伙人的能力要求、经营权限等。通过组织划分，划分出若干个自主经营、独立核算的经营体。
(7)理顺核心业务开展流程，规避释放经营活力后可能带来的标准化缺失风险。
(8)明确内部市场机制(分利机制、内部交易机制、对外合作等关键机制)。
(9)建立平台化公司内部的知识管理体系规划及人才晋升管理体系规划，促进知识沉淀及人才涌现。
(10)建立平台化内经营内部控制机制(法律风险、人事风险、运营风险、品牌风险等各种可能下的应对策略及制度规范)。
(11)内部互动平台，通过IT化方式建立内部信息交流平台，提高平台活力。
(12)以合伙人为主的核心人才引入与复制。
五、平台战略方案设计的主要策略
平台战略方案设计，需在遵重历史的前提下，遵循“系统规划、分步实施、注重实效” 的原则，使平台战略方案能够发挥高端引领作用，并能够有效实施。
整体规划：以“平台战略转型”为起点，对企业“十三五规划期内发展的“愿景、使命、价值观、目标、定位、发展路径、业务策略及战略支撑体系”等进行系统设计，指引各项具体工作的开展。
分步实施：以“平台战略定位和平台战略目标”为导向，分步、分阶段地规划战略推进与实施步骤，提高企业的主营业务发展水平和分类运管能力。
注重实效：尊重企业的发展历史和现状，关注企业 “平台战略规划”实效的可操作性，确保“稳定转型”，采用PDCA循环提升工具，通过“平台战略规划宣贯、培训、研讨会、项目进度目标与计划管理、实施技能培训、实施考核评估”等一系列措施，确保平台战略规划体系落地，保障平台战略发挥出显著的实效 。
六、定位平台战略案例分析
我们以一家跨境电商平台战略规划的案例来说明：
某集团公司是一家在全国范围内开展免税业务的国有企业。通过三十年的免税业务发展，该公司在与海外厂商直接合作方面积累了丰厚经验。
1、在这个平台战略规划咨询项目中，主要面临三个挑战：
第一，在电商行业格局下，垂直电商平台如何通过差异化实现持续发展?从B2C市场份额来看，大型B2C电商企业的平台优势越来越明显，天猫占比稳居行业之首，领先优势难以超越;位居第二的京东也发展迅速，占比达到19.0%。作为零售企业电商的两大核心，供应链是基础、差异化是关键。除了掌握供应链之外，垂直电商平台需要特征鲜明的商业模式实现突围。
第二，根据战略规划，如何循序渐进地打造一个全渠道跨境电商平台?中略咨询公司通过调研，得出的结论是：该公司电商业务除自身收益外，亦能拉动集团周边业务增长，隐性价值巨大，打造一个全渠道跨境电商平台意义重大。供应链能力已经大幅提升，已具备独立开展B2C业务能力。当前的问题是：如何持续扩大流量、精准营销、构建一个活跃的用户生态圈?
第三，传统国企做电商，存在诸多障碍：①理想与现实的冲突;②缺少挑战自我的决心和勇气;③运营层面冲突;④传统与电商文化之间的冲突。
2、中略咨询解决方案
针对该公司发展电商的问题，中略咨询顾问组经过内外部诊断分析，帮助该公司确定了电子商务商业模式、定位及目标，电子商务风险及关键策略建议，且进行了电商业务未来四年的财务测算。如图2所示：
目前国内绝大部分的海外电商都是通过经销商拿货，并未获得品牌商授权。而该公司基于多年的品牌商合作基础，最有机会获得品牌的正式授权。此外，由于该公司是直接向品牌采购，拥有较高的毛利率水平和采购规模优势，能够提供非常有竞争力的产品价格。
其次，通过推进信息化建设，打造全渠道电商平台，体现在三个维度：
圈聚用户，搜集用户信息，分析用户行为;
实行会员制，进行一对一精准营销，提供个性化服务;
创造共赢生态圈，通过优质产品和服务获取用户好评，并根据用户好评吸引更多用户。如图3所示：
全渠道跨境电商平台战略规划
最后，要解决传统企业体制下的创新，需要从企业管理体制、经营机制、HR转型等方面布局，采用市场化运作。采取独立利润核算、单独流程设计，即，划小核算单元，以保证电子商务业务的长足发展。经营团队的管理机制、绩效考核机制则是可持续发展的前提和基础。
七、平台战略对于企业的意义
首先，经营模式发生调整，将公司的业务化整为零，拆分出若干个业务经营单元，从营销端到生产、研发设计，全面实现内部各营运环节的独立核算，由为公司干到为自己干。
第二，公司实现由“重资产、重人力”向“轻资产、轻人力”转变，降低了公司的投资运营风险，能更灵活地应对市场变化。
第三，重塑企业价值体系，有效整合外部散、小、乱、弱的个体户资源，通过合伙人机制形成联盟，收益方式由“经营的短期收益”到“战略的长期收益”过度。
第四，通过平台化改造，完成企业组织架构调整与升级，整体提升企业管理能力，提高工作效率，推动企业内部效益进一步提升，减少公司内部成本损耗。
当然，不是所有行业及企业都适用于平台化改造，它是企业发展特定阶段、特定背景下的特定战略。无论是万科、海尔这样的行业巨头，还是细分行业领先企业，虽属于不同行业，但背后有其规律，也有特性。
成功实现平台战略转型升级的企业，有些因其本身定位于细分市场而成为专业型平台，有些则像核能爆炸一样成为颠覆或改写整个商业生态的巨大力量。
总之，通过平台化可以让企业由重资产向轻资产转变，由经营业务向经营平台转变，由经营资产向经营人才转变”的可能，实现全员经营、人人创造高收益的效果。
文/迪凯(首席顾问)
