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企业转型:如何使组织能力与战略相匹配

时间:2014-11-18 15:18:43浏览数:8587

  巨大的国内市场和海外需求,为中国企业成长为世界级企业提供了良好的契机。但不容忽视的一点是,对于中国多数快速成长型企业来讲,随着行业发展阶段的变化、随着企业成长周期的改变,企业需要面对内外多重挑战。

  在变革时代谋求企业转型,机遇与挑战并存。中国企业目前面临以下四项转型挑战:经济发展模式的转型、产业模式变化、客户需求变化、技术驱动业务模式变革。在此过程中,中国企业必须实现创新业务模式、提升管理模式、构建核心竞争力等任务,才能获得基业长青的动力。

  一、企业转型,为什么需要打造内部组织能力

  对于经过快速发展阶段的成长性企业来讲,市场竞争力的提升已由简单的依赖市场机会,转向依托企业内部的组织能力,企业需要面临发展方式和管理方式的同步转型与提升。战略体系、运营体系、组织体系、文化体系等基础管理理念、管理体系、管理方法的建立与有机融合能力成为胜出的关键。

  但问题是,受过往成功经验和知识结构的限制,管理者是否能意识到发展方式、管理方式转变的必要性?

  从团队管理角度进行分析,面对企业转型升级、提升组织能力、提升市场竞争实力的挑战,面对构建战略体系、推动组织转型、提升内在发展效益的任务,企业高层团队同样面临着转变管理理念、管理方法、管理共识,转变管理行为、调整能力结构的重重压力。管理转型、组织匹配、系统变革势在必行,企业管理者怎么才能掌握方法技能?

  从方法角度来看,各级管理者需要围绕本企业发展方式转变、市场竞争力提升的具体要求,需要对企业战略、运营组织、文化领导力和人力资源管理等各个方面的理念、方法、系统达成共识,需要系统掌握相关的方法、工具、技能,并能够快速运用到企业的实际工作中。但问题是,如何确保大家采取同步、协同、有效的行动?

  由此可见,企业整合市场与行业资源、实现自身的跨越式发展,需要在一系列问题上获得突破,而这需要战略、模式、组织、运营、文化、领导力和人力资源等多个方面合力变革的作用。

  二、企业转型的阻力:组织系统外在阻力与员工内在阻力

  企业转型过程中,总有一些阻力在制约着转型变革的推进。这些阻力占用了管理层大量的时间精力来被动应对,但是常常是效果并不明显,“按下了葫芦浮起了瓢”,总是会有新的问题不断涌现的现象出现。

  那么,到底谁在制约着企业变革的顺利进行?通过对组织变革阻力的系统剖析,帮助管理者了解组织变革阻力的来源、组成、影响因素,从而可以根据自身企业的实际情况,找到解决问题的出路和方向。

  组织变革的系统阻力由源于组织系统的外在阻力和员工的内在阻力两部分构成。其中,组织系统阻力是导致组织效能下降的直接原因,而阻碍组织系统变化的深层次的原因则是来自员工的内在阻力。

  (一)组织系统的外在阻力

  来自流程和组织结构的阻力。在组织变革的过程中,当战略和业务模改变需要调整组织架构、或者流程体系时,由于受组织惯性、权力惯性、行为惯性和既得利益格局的约束,企业就会发现组织变革存在着深重的看不见的阻力,就会发生调整结构和流程时出现的组织能力下降的现象。

  来自目标和资源配置的阻力。目标体系是企业目标通过员工工作行为转化成战略绩效结果的价值牵引链条和枢纽。不同的战略目标和业务模式,由于关键驱动要素不同,形成的目标体系内容也会有所不同。

  企业的各级管理者在推动企业的转型变革、对员工提出新的目标要求时,往往会忽略对目前已有的目标体系进行审计清理;往往会忽略对新的战略模式要求的关键成功要素、关键风险防范问题进行系统的梳理和确认——换而言之,管理者忽视了下属对调整目标的恐惧感,以及下属达成新目标所需要的理念与能力短板,结果就出现了上下认知相冲突的考核指标。

  与目标体系相伴的是资源配置体系带来的阻力。由于支撑新战略目标的重要工作得不到应有的资源支撑,(包括财务资源、人力资源、信息资源、社会资源等等),而有限的资源仍然在按照旧有的习惯配置在过去的关键目标和业务活动中,这就导致了资源配置带来的变革阻力;另外,由于利益所在,曾经拥有资源的部门和人员也不会愿意那么简单地改变自己的利益格局,这也加重了资源不匹配带来的变革阻力。

  来自员工能力状况的阻力。随着战略定位和业务模式的调整,企业的关键成功要素往往会发生较大的变化;同时,运作模式、流程体系的改变,员工实现工作目标的方式需要比较大的改变和提升,对于员工完成工作、实现目标需要具备的能力也会与以往有较大的不同。

  在面对新的关键成功要素、运作模式对员工能力挑战时,员工所掌握的能力相对于新的业务模式、组织流程体系需求的滞后,必然会造成对组织转型变革的阻力。

  来自价值牵引不协调的阻力。随着战略定位、业务模式的调整,相应地,组织的价值观念、价值主张,会发生一些重大改变;随着组织模式、流程模式的调整,对于员工在工作中的体行的价值理念、衡量标准也需要做出相应的改变,才可能将新的价值观念和主张落实成为对业绩的支撑。

  但由于企业决策层没能对新的价值理念、价值主张给出清晰准确的界定,或者由于中高层对于新的理念没有达成统一的认识,各级管理者按照自己的理解在分管的领域里各自为政,导致支撑理念的流程标准不协同等现象的出现,转型过渡期间各种理念的共存,带来了组织系统的混乱,造成组织变革的阻力。

  来自领导推动不积极的阻力。在企业转型中,消除阻力的关键就在于管理者的领导推动。管理者对问题的认识程度,管理者推进组织系统变革的态度、能力、方法和措施,决定了变革阻力的大小,决定了消除阻力的难度和速度。

  但由于大多数企业管理者以消极的、被动的方式对待组织变革,甚至可能以反对的、抵制的态度阻碍变革的推行;同时,如果管理层的认识问题、能力问题、机制问题没有处理好的话,管理层的消极应对将成为整个组织变革最大的人为阻力来源。

  (二)员工内在阻力的来源与构成

  信任阻力。当转型变革是由于外界的压力造成的、或者是由高层发动的情况下,如果员工没能够参与到整个变革活动的发起和策划过程中,当出现变化时,员工对变革的不了解会使他感觉到自己的生存和发展受到了威胁,甚至出现质疑变革举措能否真的提升组织绩效,伴随着这种感觉出现的必然是员工对于变革不信任的阻力。

  能力阻力。在转型变革过程中,员工被迫尝试按照新的目标要求工作,但是技能不支持,只能开始学习、尝试低水平地从事正确的事情。这个对员工来讲是很困难的,它必须经历自尊心、地位、收益、投入加大等各方面的挑战。这给组织带来的直接影响就是员工能力阻力导致组织效能下降,带给员工个人的负面影响便是内心的恐惧、和因此带来的对变革的抗拒。

  利益阻力。在组织变革的过程中,员工在组织中原有的职责、权力、地位和人际关系也会相应地发生改变。对于员工来讲,他必须付出更多的精力、提升自己的知识技能、调整自己的行为习惯、重建自己的社会关系、承担更多的不确定风险。

  利益损失就会强化员工内心的不满、甚至放大个人损失,这时利益阻力就会成为团队阻力、组织阻力的重要来源。

  三、企业转型:如何使组织能力与战略相匹配

  (一)在战略层面,企业如何有效构建战略实施与战略管理体系

  为了保证企业战略落地,企业决策层要确保企业有正确的战略、有执行战略的有效方法、具备执行战略的核心能力和有效机制。因此,企业的决策层要保证企业制定了正确的战略目标、战略体系,具备了正确的执行方法、核心能力、管控机制以确保战略的正确执行。同时,决策团队还应当掌握了有效的方法和能力,能够根据市场竞争环境的变化对企业的战略体系进行及时的调整,并在决策层、管理层内部达成共识,以保障企业战略与组织系统、管理团队行为的有效互动。

  从战略目标的体系构建方面。首先,必须确保从时间和空间两个维度清晰地描述企业的战略目标。也就是说,战略目标体系要包括指导组织发展的“经营发展目标、业务战略目标、职能战略目标”三个战略构成的体系,才有可能将正确的目标要求有效的传递到组织体系中。

  从战略目标的执行方法方面。战略目标的有效执行,关键是要保证与各级战略目标相对应的指导方针、执行路径、业务模式、管理模式、核心控制流程等被明确具体地描述清楚了。在设计战略目标的执行方法时,战略方针理念问题需要得到企业决策层的高度关注、并达成高度共识,同时,将总战略目标有效的、系统的分解到各级经营单元,是战略目标成功被执行的关键所在。

  同时,还需要按照达成共识的方针、理念、路径、模式的要求,保证各企业各个层级目标、方法之间的层级关系、相互协同关系被描述清楚了,而且这些指导方针、执行路径与企业的价值观念、经营理念是协同的,这些管理模式、核心流程与企业的能力现状是匹配的。

  从战略能力和成果控制的角度。企业首先要保证支撑各级战略目标、战略执行举措的能力要求、资源配置要求被明确地澄清了,与核心理念、企业文化相匹配的激励机制、管控方式被明确下来了,并且这些管控与激励机制是被落实到核心管控流程中、落实到各级管理者的经营计划中,是可以获得组织体系的有效支撑的,是符合企业的人力资源状况的,是经过各级管理者沟通讨论、正确理解和达成共识的。

  在战略执行制度体系方面。企业通过有效的沟通、培训和制度机制的设计,帮助各级管理者准确理解战略目标要求并达成共识的同时,帮助大家及时获得实现目标要求需要的知识技能、方法工具、资源支持,建立起与目标要求相一致的组织管控平台,建立相匹配的、正确解读的激励机制、文化氛围、推动机制。

  (二)在组织层面,如何使组织体系与战略体系相匹配

  在组织体系层面。需要确保企业与战略匹配的组织架构、流程机制,掌握了组织高效运营的方法、能力,建立了有效的考核激励与监察机制。为此,中高层管理团队必须在充分理解企业战略体系要求的前提下,建立起有效支撑企业战略的组织架构体系,建立并不断优化管控流程和业务流程体系,建立起支撑企业有效运营的业务管理体系、组织绩效管理体系、经营预算管理体系,并对如何建立有效的人力资源管理体系提出明确的要求。同时,中高层管理团队也应当真正理解和掌握组织体系优化的方法和工具。

  战略决定组织,组织体系的设计必须实现对战略执行体系的协同支撑与动态匹配。在组织层面,需要明确有效执行战略需要什么样的组织体系,以及如何实现这样的组织体系应有的功能,需要怎么样的员工队伍、什么样的管理机制与管理体系来保证组织体系的实现等问题。

  组织架构体系的设计。对于不同的企业来讲,由于其所处的发展阶段不同,战略意图、商业模式、核心竞争力不同,会导致其组织管控理念、管控模式会不同。企业必须按照自身发展阶段、战略体系的要求及时演进自己的组织架构,但是绝不能像多数组织架构变革失败的企业那样,简单肤浅地仿照书本、或者盲目地照搬别人的所谓有效的组织体系。

  组织架构的选择。企业管理层要真正理解调整后的组织架构有效匹配战略体系的道理,企业战略模式需要的独特功能,才能够得到组织架构的协同支撑;才能够保证约束、支撑员工行为的流程制度体系、文化理念体系得到组织架构体系的有效支撑。

  要确保战略的有效执行、确保企业的竞争能力、商业模式的真正实现,企业管理层首先必须深刻理解、准确解读现阶段、本企业战略对组织的独特要求,要真正了解不同组织常用形态与战略模式之间匹配关联的本质规律,掌握按照战略量身定做组织架构的方法,这样才能够设计出符合企业自身战略模式、经营理念和竞争现状特定要求的组织架构体系。

  流程机制体系的设计。在构建了有效的组织架构之后,企业还必须确保流程制度、约束和激励机制与经营理念、业务模式、管控模式、关键成功要素、组织架构的协同一致,从而保障流程活动的有效执行,这样才能够有保证员工的行为能够按照战略体系的要求实现有效的协同与互动。

  (三)在员工管理层面,HR管理体系如何与组织体系、战略体系相匹配

  为了确保全体员工能够按照战略、组织的要求采取有效协同的行动,人力资源管理者应当正确了解企业的发展方向、战略目标,尤其,要依照战略做好人力资源预算和人力资源发展规划,籍此,建立有效支撑战略与组织体系要求的人力资源管理体系,建立与战略目标、经营理念、管控机制、目标职责要求协同一致的考核激励、薪酬回报、员工发展等体系与制度,具备适应战略转型与组织体系动态调整需要的方法和能力。

  在企业高层管理者方面,应当要求、安排人力资源的高级管理团队参与到企业经营战略、业务战略、职能战略体系的构建的过程中,深入理解战略意图、理解目标体系与组织体系的要求。对于高层而言,战略制定下来之后,最为关键要素是对战略实施的坚定与坚持。

  在企业构建战略体系、组织体系的构建过程中,要求人力资源高级管理团队必须深入理解战略体系构建的来龙去脉、真正缘由,理解战略体系对经营理念、商业模式、核心竞争力的真正要求;理解为什么需要有这样的价值链、业务模式/管理模式、关键成功要素,理解为什么需要这样的团队能力、团队行为;理解企业各个职能战略为什么需要这样的职能定位、指导方针,为什么要这样的管控机制、战略举措;理解为什么要设计这样的组织架构、流程机制、组织绩效等等。

  在人力资源管理团队方面,需要努力扩展自己的战略管理、运营管理、组织管理、文化管理等方面的基础知识,系统、全面掌握相应的方法工具。能够在准确解读战略组织要求的前提下,运用这些知识工具将战略的要求,尤其是职能战略的要求转化为企业的责任体系、目标体系、行为体系、激励体系,并将其落实到人力资源管理平台中,最终转化为各级员工协同的行为实践,实现企业“战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的目标。