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多元化集团企业如何做好薪酬绩效管理

时间:2014-11-18 16:12:16浏览数:8377

  绩效和薪酬管理作为人力资源管理系统中的核心模块,是所有企业HR都非常关注的话题。对单体公司而言,绩效和薪酬管理的重点是“制度化、规范化、体系化”,形成有效的管理机制;而对具有“多重投资结构、多种企业类型、多级组织层级、跨地域、跨行业”等特征的集团企业而言(尤其是多元化集团企业),绩效和薪酬管理的重点则是“管理体系和框架的统一、核心人才的管理、总额的管控”,其操作也与单体公司呈现截然不同的特点。笔者在总结多个咨询项目经验的基础上,就此话题与大家做一次经验分享。

  一、集团企业薪酬绩效管理的特点和重点

  单体公司与集团企业绩效薪酬管理的工作重点各有不同。

  多元化集团企业由于下属公司分布在不同的业务领域,且发展历史、所处阶段、人员数量、人才管理特点、HR管理基础等均有所差别,因而想要采取一套“大一统”的管理方法,能够涵盖到上至集团领导、下至下属公司一线员工,既不现实,也无必要。毕竟,下属公司的负责人对集团下达的经营目标负责,而下属公司的员工作为集团为其配备的生产要素之一,必须对其赋予足够的管理权限和灵活度,否则会极大地影响其工作积极性的发挥。而同时,集团又必须适度地保持对下属公司绩效和薪酬管理的一致性,避免“百花齐放、百家争鸣”乱象的产生,降低集团人力资源管控的权威。即,多元化集团企业绩效薪酬管理的重点,是如何既能保持集团管理政策和框架的统一,又能根据各下属公司的实际特点,适度给予其一定的管理灵活度。

  二、多元化集团企业薪酬绩效管理的思路和模型

  基于如上分析,顾问特提出“宏观把控、微观放活”的思路,通过建立人力资源的层级管理机制,建立绩效导向的高弹性的激励和约束机制,实现“提升核心人才积极性、提升薪酬激励效果”的目的。因而,集团企业薪酬绩效管理的优化,在于“扩范围、抓重点、建体系”。

  三、多元化集团企业薪酬绩效管理实施的五步法

  1、建立集团员工的分级管理机制

  集团企业必须遵循人员分级管理原则,依据组织层级,设置相应的人力资源管理权限,包括人员录用、定级、任免、调动、晋升、降职、离职等。一般而言,集团人力资源部员工管理的主要对象包括领导层、执行层和关注层:领导层指集团领导班子,执行层指集团总部各职能部门以及下属企业领导班子成员,而关注层是指除领导层、执行层之外,集团需关注的下属企业关键岗位人员。通常,集团人力资源部直接进行管理的对象包括:

  1)集团总部员工领导班子以下人员;

  2)下属企业经营班子成员,包括董事长、董事、监事会主席、总经理、副总经理及其他高管人员;

  3)下属企业下级公司的主要负责人,包括董事长、总经理。

  2、建立对集团公司高管和下属企业负责人的高弹性、高激励的激励约束机制

  许多企业考核体系难以顺利实施的一大原因,是公司高管只顾对下考核,而自身没有承担任何的任务和压力。因而,当明确了人员分级管理后,首先是应对集团公司和下属企业的高管进行薪酬和考核机制设计,形成“人人有任务、个个有压力”的良性氛围,并为自上而下的任务分解奠定基础。

  通常,对集团公司和下属企业的高管,顾问建议实施与经营业绩考核密切挂钩的年薪制,严格贯彻“业绩导向”,落实经营目标考核责任,根据考核结果拉开收入差距,并作为职务任免、年薪调整、长期激励的重要依据。

  一般而言,对集团公司和下属企业高管的年薪水平,在每年初确定,同时考核指标与集团确定的年度财务预算目标相一致,在年度《经营目标责任状》中予以明确。

  3、统分结合,建立集团相对统一的薪酬、绩效管理框架

  对下属企业高管以下员工,集团人力资源部不再进行直接管理,而通过下属企业人力资源部门(或岗位)来实现,由所在单位建立适合自身特点和发展需要的薪酬和绩效体系,实现绩效与薪酬、个人发展的紧密关联。

  集团人力资源部重在建立集团相对统一的薪酬、绩效管理框架,以充分发挥子公司管理的积极性和能动性,保持体系的一致性和操作的适度灵活性。一般而言,集团人力资源部通过下发《总则》或《政策指引》的方式,对“统”和“分”的事项予以明确,如图4所示:

  通常集团人力资源部建立绩效薪酬的政策框架,各下属企业根据自身实际,在框架内进行细化,再报集团批准后执行。

  4、明确对总部员工的绩效和薪酬管理规定

  对集团领导,如第二步所示,通过年薪制的方式予以明确;而对总部其他员工,则应将集团总部视为一个整体单位,在集团薪酬和绩效管理政策的框架下进行设计,具体薪酬、考核办法,即可以由集团人力资源部统一确定,也可以根据财务、企划等不同部门的精细化管理程度,按部门分别进行,但总体上均须遵循总则的规定,并在流程上须报集团绩效与薪酬委员会批准后方可执行。

  5、明确绩效和薪酬管理的组织机构

  由于集团企业的薪酬和绩效管理涉及面广、内容多、人员众,因而一般的做法,是集团层面建立绩效与薪酬委员会,作为绩效和薪酬管理的领导机构,由集团领导和总部相关职能部门经理组成,向集团董事会负责和报告工作;集团人力资源部作为其办事机构,而总部其他职能部门作为委员会组成机构,参与薪酬和考核的具体工作。集团绩效与薪酬委员会的一般职责包括:

  1)确定集团年度薪酬、绩效管理原则、方针和政策;

  2)审议子公司负责人的年度薪酬水平、年度考核方案(包括指标、权重、目标值和绩效系数等)

  3)组织对子公司负责人的考核会议,确定考核结果和绩效薪酬分配结果;

  4)审议并决定对子公司、职能中心绩效考核指标和目标的调整申请;

  5)监督、指导集团和各子公司的绩效考核工作,处理核心人才关于薪酬、考核工作的申诉。

  各子公司内部,可根据需要,成立相应的绩效薪酬小组,齐心协力,共同做好内部的薪酬与绩效管理,促进员工积极性的提升,进而提升工作业绩,保证整体的经营目标实现。

  文/周小杰 (高级顾问)